第二步、根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，可以決定要招人員的數(shù)量和類(lèi)型。通常，中層以下的職位由人力資源管理部門(mén)和需員工招聘人員的部門(mén)主管商榷后決定。員工招聘中層管理人員以上的職位則由公司高層批準(zhǔn)，有些公司還要報(bào)請(qǐng)總部或董事會(huì)批準(zhǔn)。
第三步、人力資源管理部門(mén)開(kāi)始尋找潛在的職位候選人。至于用哪種方式尋找，要根據(jù)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場(chǎng)情況、工作職位的類(lèi)型和層級(jí)以及組織的性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模等來(lái)決定。比如要尋找入門(mén)職位的候選人，通�？梢栽趯W(xué)校或公共就業(yè)機(jī)構(gòu)尋找，要尋找中高級(jí)的企業(yè)管理人員，通常需要獵頭公司的服務(wù)。
第四步、為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個(gè)科學(xué)的甄選過(guò)程。幾乎所有的組織都會(huì)要求候選人填一張申請(qǐng)表。這可能只是一份讓?xiě)?yīng)聘者填上姓名、地址、聯(lián)系方式的簡(jiǎn)表，也可能是一份綜合性的個(gè)人履歷表，要求仔細(xì)填寫(xiě)個(gè)人的簡(jiǎn)歷、技能和成就。求職者對(duì)于后一種申請(qǐng)表要認(rèn)真填寫(xiě)，因?yàn)槠渲杏行┯残缘�、可證實(shí)的資料可以作為某些工作績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，人力資源管理者很可能根據(jù)其中一些欄目反映的與所申請(qǐng)職位的相關(guān)程度進(jìn)行加權(quán)評(píng)分，并依此決定哪些人有資格參加第一次考試。
第五步、筆試。筆試通常要考查候選人的能力、悟性、智商、專(zhuān)業(yè)知識(shí)，具體內(nèi)容根據(jù)職位和公司文化而定。筆試作為一種有效的甄選手段而被廣泛應(yīng)用，一般的人力資源管理者都認(rèn)為，一份設(shè)計(jì)妥當(dāng)?shù)墓P試問(wèn)卷可以大大減小決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。
第六步、面試。面試是一種最為普遍使用的甄選手段。人力資源管理者在與求職者面談之前，一般情況下都對(duì)面談進(jìn)行了很好的設(shè)計(jì)和安排，這是對(duì)獲得正確甄選結(jié)果的一種保障。有效的面試模式一般是結(jié)構(gòu)化面試。
第七步、人力資源管理者對(duì)候選人的申請(qǐng)資料進(jìn)行核實(shí)。通常這是一些大公司的做法。有相當(dāng)大比例的求職者對(duì)他們的就業(yè)日期、職務(wù)、過(guò)去的薪金和離職原因敘述不準(zhǔn)。對(duì)這些硬性資料進(jìn)行核對(duì)，可進(jìn)一步降低聘用決策失誤風(fēng)險(xiǎn)。
第八步、進(jìn)行體格檢查。一般情況下，體格檢查是為進(jìn)行健康保險(xiǎn)而做的，管理者要減少對(duì)雇員在受雇前傷病的保險(xiǎn)開(kāi)支。
第九步、簽訂雇傭合同。簽訂雇傭合同應(yīng)是在受雇者開(kāi)始勞動(dòng)之前，或開(kāi)始勞動(dòng)的一周之內(nèi)。大型企業(yè)的勞動(dòng)合同通常是一份由人力資源管理部門(mén)制定的規(guī)范合同，求職者一般沒(méi)有什么討價(jià)還價(jià)的余地。
某民營(yíng)公司是一家生物肥料制造開(kāi)發(fā)公司，員工規(guī)模僅70人;公司管理高度集權(quán)，基本上是總經(jīng)理(出資人)一人說(shuō)了算，公司管理不規(guī)范;公司有生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部及辦公室兼管人事等部門(mén)。簡(jiǎn)言之，該公司是典型的處于成長(zhǎng)階段的民營(yíng)中小企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)的員工員工招聘有其鮮明的特色。經(jīng)調(diào)查了解，其員工員工招聘的程序如下：
一般情況下是等到業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行即時(shí)員工招聘。大中專(zhuān)畢業(yè)生分配制度的改革為此類(lèi)企業(yè)的員工招聘提供了便利渠道，使其可直接到開(kāi)設(shè)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的學(xué)校員工招聘員工或招收實(shí)習(xí)生。由公司相關(guān)部門(mén)的主管收集面試者的資料并直接面試，面試過(guò)程基本上是由主管人員和員工招聘者交談，完全憑面試人員的主觀判斷決定聘用。新進(jìn)員工一般先分配到相關(guān)部門(mén)進(jìn)行邊干邊學(xué)的在崗培訓(xùn)。
我們的了解表明，該公司尚未編制有崗位工作說(shuō)明書(shū)，因此員工員工招聘并無(wú)詳細(xì)的員工招聘說(shuō)明書(shū)，員工招聘過(guò)程一切由總經(jīng)理或其委托代表的個(gè)人主觀控制，隨意性較大。人力資源管理未能根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行中長(zhǎng)期人力資源需求預(yù)測(cè)，是民營(yíng)企業(yè)(或初期家族企業(yè))在后成長(zhǎng)期必須著力解決的一大瓶頸。民營(yíng)企業(yè)在員工員工招聘中講求實(shí)效，可形象描述為“需要才聘，聘即能用，用只是用”。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種員工招聘模式必將因未能為員工提供增值的職業(yè)生涯而限制民企聘到優(yōu)秀的管理人才，從而不利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
然而，我們也應(yīng)注意到由于民營(yíng)企業(yè)在用人用工上有極大的靈活性，這不但使得民營(yíng)企業(yè)能及時(shí)補(bǔ)充所需的基層員工，也能挖到想要的中高層管理人才，而且能及時(shí)更新員工，保持工作活力，降低人工成本和不必要的人事負(fù)擔(dān)。
人力資源部給公司帶來(lái)價(jià)值最快捷、有效的途徑是員工招聘到最適合公司發(fā)展的員工，以幫助公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。實(shí)踐表明，能給公司帶來(lái)價(jià)值增值的人力資源管理才能真正成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員的合作伙伴。在此，我們?cè)噲D通過(guò)探討員工招聘工作流程的改進(jìn)來(lái)提升企業(yè)價(jià)值。
有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所匹配的完備的人力資源策略;確定職位空缺、人員配備需要的完整的程序;確定候選人來(lái)源的程序(中介公司、人才市場(chǎng)、報(bào)紙廣告、推薦、內(nèi)部提升等);有特色的員工招聘說(shuō)明書(shū)，主要內(nèi)容包括有關(guān)公司的使命、目標(biāo)、價(jià)值觀的明確陳述;對(duì)于任何應(yīng)聘人的基本要求(戶(hù)籍、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)等);通過(guò)分析工作內(nèi)容所做的職位描述;知道如何制訂每個(gè)職位的人員要求;每一職位的勝任能力系列;面試組織專(zhuān)業(yè)化，包括有受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的員工招聘者;面試和評(píng)估程序中所用的工具;熟悉各種面試和評(píng)估方式;懂得如何操作各種測(cè)試方法(智商、數(shù)學(xué)、英文、潛能測(cè)驗(yàn));新員工人職培訓(xùn)的整套方案;建立公司人力資源信息庫(kù)，引進(jìn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。
管理工作不存在“萬(wàn)能模式”，一家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)可能是另一家企業(yè)的失敗教訓(xùn)。顯然，以上所謂理想工作流程不可能適合所有的企業(yè)在所有情況下對(duì)所有員工的員工招聘，它只是給人力資源管理者在員工招聘員工時(shí)提供一個(gè)從各方面綜合考察員工招聘工作的模型。
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