為了招聘到最理想的人才，各大企業(yè)往往會(huì)不遺余力地篩選應(yīng)聘者、進(jìn)行面試并認(rèn)真核對各種資料。有些企業(yè)甚至采用科技手段，精心設(shè)計(jì)面試流程，或者讓候選的應(yīng)聘者接受一段工作測試。
還有一個(gè)很重要的現(xiàn)象有意或無意地包含在所有招聘流程的核心當(dāng)中：這名候選者是否與同事及經(jīng)理合得來?是否符合公司的價(jià)值觀和整體文化?然而，文化契合度是很難衡量的。這或許是因?yàn)槲幕]有一個(gè)明確的定義。
“這是一個(gè)極為含混的說法，往往僅憑直覺。”沃頓商學(xué)院教授、沃頓社會(huì)影響力項(xiàng)目副主任凱瑟琳·克萊恩(Katherine Klein)指出。“最大的問題是，盡管我們提出將文化契合作為聘用某人的一個(gè)理由，但實(shí)際上我們用這個(gè)理由來拒絕聘用某人才是更為常見的行為。Twitter 別人無法告訴你他們究竟擔(dān)心的是什么具體文化。”
這聽起來很像是鄉(xiāng)村俱樂部用來拒絕申請者的語氣。這是因?yàn)殛P(guān)于文化契合的說法也包含特定隱喻，足以構(gòu)成歧視，至少也是偏見。“通常言語中的意思是某人‘和我們不是一類人’，比如和她(他)玩兒不到一塊去，”克萊恩繼續(xù)說道，“各種各樣的偏見都有可能混進(jìn)來，事實(shí)也確實(shí)混了進(jìn)來。”
當(dāng)然，文化契合之說在工作場所確實(shí)有其存在的理由。“然而在很多組織內(nèi)部，何為契合往往語焉不詳。”里韋拉(Lauren A. Rivera)在《紐約時(shí)報(bào)》上發(fā)表的一篇文章指出。里韋拉是西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的一名管理與組織學(xué)副教授。她采訪了120名招聘官，并發(fā)現(xiàn)這些人會(huì)采用個(gè)人主觀標(biāo)準(zhǔn)來篩選應(yīng)聘者，而不是選擇順應(yīng)組織既定價(jià)值觀的人。她寫到：“同為校劃艇隊(duì)成員、有潛水資格證，曾經(jīng)在蘇格蘭高地品嘗過純麥威士忌，或者曾在米其林星級(jí)餐廳吃過飯都是文化契合的表現(xiàn);熱愛團(tuán)隊(duì)合作、愿意取悅客戶則不是。”
“你如何掌握文化契合的度才是關(guān)鍵，”沃頓管理學(xué)教授南希·羅斯巴德(Nancy Rothbard) 指出。“并不是要徹底拋棄文化契合說。這并不是壞事。問題在于我們能否通過其它品質(zhì)來判斷這種契合度。我認(rèn)為我們應(yīng)該將其它品質(zhì)當(dāng)作一種中介，以便確定‘此人是否能夠融入我們?這樣我們就能通過一系列相似性來做出比較準(zhǔn)確的推測。’”
不合群者出局
企業(yè)完全有理由招聘文化契合度較高的人，這取決于是否對文化有所界定以及如何界定。“如果應(yīng)聘者與公司文化不符，肯定會(huì)感覺別扭，”羅斯巴德說道。“企業(yè)往往不會(huì)要這種人。即便得到聘用，他們也會(huì)因?yàn)楦械讲豢於x開。”
有時(shí)候，有人具備相關(guān)技能但卻極度缺乏社交能力，無法與人相處，因而沖突不斷、自己也痛苦不堪。這里可以舉一個(gè)例子。我們暫且把這位女士稱為Cynthia。她是費(fèi)城一家小型水暖公司的部門經(jīng)理。Cynthia經(jīng)常責(zé)備同事在閑談和討論工作時(shí)用語不恰當(dāng)，或者缺乏邏輯。因此辦公室里總是充滿緊張對立和各種口角。
有些沖突似乎僅僅源于管理不善，比如她舉例說：“我想知道如果我問我老板，我女兒叫什么名字，他們是否會(huì)知道。”但另外一些則可以歸結(jié)為文化差異。“我覺得自己之所以顯得格格不入，部分原因是我不想花時(shí)間和沒有共同點(diǎn)的人交往。我覺得自己對人際關(guān)系很感興趣，對政治很感興趣。問題甚至不是因?yàn)槲覀冋姴煌�。而�?我的同事)根本不想聊政治。如果你想和他們討論一下外面的世界正在發(fā)生什么，如果你想評(píng)價(jià)一下希臘的經(jīng)濟(jì)，他們根本不想討論。”
以上例子是因?yàn)楣镜牟涣私舛鴮?dǎo)致自身和員工雙雙受挫。馬里蘭大學(xué)心理學(xué)名譽(yù)教授施耐德(Benjamin Schneider)提出過一個(gè)“吸引—選擇—留任”框架(Attraction-Selection-Attrition,簡稱 ASA框架)。而Cynthia恰恰是因?yàn)槠x了這個(gè)框架。施耐德在1987年提出，一個(gè)組織的特點(diǎn)取決于成員的集體性格。而這是ACA周期自然發(fā)展的結(jié)果：理念相同的人會(huì)選擇同類進(jìn)入一個(gè)組織，而“不合群者”遲早會(huì)選擇離開。
Cynthia已經(jīng)決定辭職，在臨時(shí)職介所尋找新工作。這樣一來，她就能在簽訂長期合約之前好好掂量一下新工作環(huán)境的文化。
不過她的離去可能會(huì)導(dǎo)致老東家損失良多。研究也顯示，工作場所多樣性是大有裨益的。我們不僅是指種族、宗教和性別多樣性，其中也包括觀點(diǎn)、性格和人生經(jīng)歷的迥異。羅斯巴德說道：“如果我們重視多樣性的價(jià)值，我覺得我們重視;如果我們希望從中受益，我覺得我們也希望如此，那么我們就必須認(rèn)識(shí)到對于文化契合必須有所約束。”Cynthia面對的情況“確實(shí)棘手，因?yàn)槟切┤松踔敛辉敢饨邮苁褂糜⒄Z，因此想要干預(yù)簡直是不可能的。”但是羅斯巴德也表示，有一種辦法能夠奏效。那就是干預(yù)要圍繞“與工作相關(guān)的事情，每個(gè)人都能贊同并看到其中的價(jià)值。重點(diǎn)放在通過工作加強(qiáng)凝聚力和建立親密感。”