導(dǎo)語：中小企業(yè)由于自身特性所限，在人才招聘市場上處于相對弱勢，為企業(yè)的人力資源從業(yè)者帶來了更大的挑戰(zhàn)：不是找尋最好的人，而是找尋合適的人。
被列為企業(yè)最為重要的資源之一的人力資源，越來越成為中小企業(yè)獲得持續(xù)性發(fā)展或飛躍的瓶頸。中小企業(yè)即沒有大企業(yè)“一擲千金”的豪邁所帶來的宣傳效應(yīng)，也沒有知名企業(yè)富有競爭力的薪酬培訓(xùn)體系。眾多中小企業(yè)的人力資源從業(yè)者面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：合適的人才給付不了高薪，薪水合適的用人部門看不上，很多時候甚至應(yīng)聘者寥寥無幾。
1.招聘渠道的選擇
招聘過程首先要有應(yīng)聘者的參與，中小企業(yè)很難使用獵頭服務(wù)或在知名招聘網(wǎng)站中使用首頁等設(shè)置，大多數(shù)選擇價格相對便宜的網(wǎng)絡(luò)招聘套餐和現(xiàn)場招聘會。很多招聘者最痛苦的莫過于打開郵箱沒有應(yīng)聘者的信，或是一堆完全不符合要求的應(yīng)聘信。候選人池越少，一般意味著成功率就越低。廣撒網(wǎng)是必須的，由于應(yīng)聘者少，除了不能放掉任何一個“可能”，還要想方設(shè)法挖掘更多的“可能”。
招聘渠道的開拓此時尤為重要，除了傳統(tǒng)的大家熟知的專業(yè)招聘網(wǎng)站，網(wǎng)絡(luò)的普及也為招聘渠道的嘗試提供了多種可能。有次急招一位財務(wù)人員，在招聘網(wǎng)站發(fā)布兩天沒有合適的人選，在網(wǎng)絡(luò)上搜索到幾個財務(wù)人員的專業(yè)群，申請加入后發(fā)布招聘信息，三天就招到了合適的人。另外，一些地方特色網(wǎng)站也是可以利用的渠道，實習(xí)生除請在職的應(yīng)屆生或?qū)嵙?xí)生推薦外，可讓他們在學(xué)校的論壇發(fā)布信息。對一些比較少的專業(yè)，可直接到有此專業(yè)設(shè)置的高校找就業(yè)指導(dǎo)處老師推薦。
在發(fā)布招聘信息時也要有針對性。中小企業(yè)每次招聘崗位數(shù)量不多，招聘廣告一定要簡潔，突出一到兩個亮點，不應(yīng)每次使用同一版本的公司介紹，應(yīng)針對每次招聘重點崗位，考慮崗位潛在人員所關(guān)注的事項來撰寫企業(yè)介紹：如本次招聘崗位為技術(shù)類，除突出公司獲得的技術(shù)獎項與項目外，可重點闡述技術(shù)團隊良好的配置和學(xué)習(xí)氛圍以及公司鼓勵在職學(xué)習(xí)的文化，對職稱獲得、證書考試方面的支持和獎勵。如果此次招聘是中層管理人員，除介紹過往業(yè)績外，重點介紹公司三到五年內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃，如上市、融資計劃等等。如招聘是應(yīng)屆畢業(yè)生，可強調(diào)公司對應(yīng)屆生的培養(yǎng)機制，與高校的合作計劃，提供住宿等。如招聘后勤人員，可強調(diào)公司提倡良久的雇傭合作關(guān)系，五險一金齊全，上班時間穩(wěn)定，提供交通車接駁等。
2.理解招聘角色的不同
招聘原是企業(yè)和應(yīng)聘者互相推銷自己的過程，企業(yè)在發(fā)布招聘信息時展現(xiàn)自己的優(yōu)勢，應(yīng)聘者在簡歷里表述自己的特色。在傳統(tǒng)意義上，更多理解企業(yè)是買方市場，但是對于中小企業(yè)更多時候充當賣方角色時，角色的轉(zhuǎn)變帶來招聘策略的不同。這時，企業(yè)推銷自己的必要性尤顯突出。
招聘角色不同所帶來的影響更多體現(xiàn)在面試過程中。對管理人員和重要崗位的招聘，要不惜花費時間，因為可選的人本不多，一方面要盡可能了解應(yīng)聘者更多的信息以幫助判斷應(yīng)聘者的合適度及個人潛力;一方面對合適的應(yīng)聘者要推銷企業(yè)的長處、特點來吸引對方。相對于普通的以面試管主問、應(yīng)聘者主答、最后讓應(yīng)聘者提一到兩個關(guān)心問題的常態(tài)面試，當遇到符合崗位要求的應(yīng)聘者時，招聘者要加大對企業(yè)的推銷力度。因為好的應(yīng)聘者選擇的范圍也多，因此要提供更多的信息幫助他去了解公司的優(yōu)勢，抓住他的興趣點盡可能提供更多的信息協(xié)助他取舍。招聘者需要仔細捕捉和提取面試者在陳述中所提到的細節(jié)，才能在介紹公司和團隊時有針對性地釋放應(yīng)聘者可能感興趣或與之前工作“有所不同”的信息。
3.理解對應(yīng)聘者的篩選策略
中小企業(yè)的特點決定了內(nèi)部人員之間密切配合的重要性，如果進公司后因為與企業(yè)文化或部門氛圍的不適應(yīng)而流失影響更大，因此在對應(yīng)聘者的篩選中除了其個人素質(zhì)與崗位的匹配度外，還要關(guān)注個人與團隊領(lǐng)導(dǎo)、個人與企業(yè)文化、個人與公司發(fā)展現(xiàn)階段的匹配度。
部門負責(zé)人基本形成固有的思維導(dǎo)向和個人風(fēng)格。比如有些部門負責(zé)人不喜歡用應(yīng)屆生，而公司領(lǐng)導(dǎo)喜歡招應(yīng)屆生，強派給這個部門的應(yīng)屆生就很難有留下來的。因為部門負責(zé)人不會重視對應(yīng)屆生的培養(yǎng)和引導(dǎo)工作，而剛畢業(yè)的學(xué)生對工作美好的期待和能迅速投入工作被重用的渴望一旦擱置，會導(dǎo)致他們積極轉(zhuǎn)身。還有些來自政府部門或國企的元老級領(lǐng)導(dǎo)，對員工的個人素質(zhì)不是最關(guān)心的，更關(guān)心新人聽話與否，是否黨員，不太能接受標新立異和個性彰顯的員工。
另外還需特別關(guān)注的是應(yīng)聘者的離職原因，相對來說，中小企業(yè)內(nèi)部崗位少，輪崗可能性也較小，晉升空間有限，因此尤其要關(guān)注以下離職原因：如“晉升空間小”，需要反思所提供崗位是否有晉升可能性，或者是否能提供比應(yīng)聘者現(xiàn)任職位更高一級的發(fā)展空間�？稍敿氉穯枙x升是純指薪酬還是職位空間，告訴應(yīng)聘者公司采取扁平化的薪酬策略，專業(yè)技能人員工資有可能超過部門領(lǐng)導(dǎo)，只是不承擔(dān)部門管理責(zé)任，這也可吸引部分因?qū)β毼粺o法晉升所帶來薪酬無法提高不滿的人員。
對于中小企業(yè)的人力資源從業(yè)者，管理學(xué)經(jīng)典論著或?qū)＜铱偨Y(jié)的招聘經(jīng)驗在現(xiàn)實中無法或很難被復(fù)制，重要的是探索從實際出發(fā)，從企業(yè)自身條件出發(fā)，找到合適本企業(yè)在現(xiàn)階段的招聘策略。