導(dǎo)語：每種類型的人才都有長板和短板，企業(yè)選拔人才最重要的是用其長板，短板則通過團(tuán)隊(duì)的方式彌補(bǔ)。以下是小編分享的幫你為關(guān)鍵崗位選對人，歡迎大家閱讀!
在準(zhǔn)確識別關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵之處以后，等于清晰了任職者的關(guān)鍵能力要求，但是對崗位要求有認(rèn)知并不一定就能選對人。
雖然任職者既往業(yè)績突出、表現(xiàn)出色，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的專業(yè)能力，但是履新之后仍然遭遇滑鐵盧，給企業(yè)帶來巨大的損失。有沒有辦法可以選對人、預(yù)知關(guān)鍵崗位的用人結(jié)果呢?
案例1
這是一家國有大企業(yè)。該公司的市場部負(fù)責(zé)產(chǎn)品全生命周期的統(tǒng)籌，包括產(chǎn)品孕育、策劃、上市、死亡，在整個公司處于非常重要的戰(zhàn)略地位。產(chǎn)品策劃方案將直接影響公司10年后的產(chǎn)品是否能夠暢銷、產(chǎn)品在市場上是否有競爭力，一旦失誤，將直接造成市場占有率下降，從而危及公司生存。
市場部總監(jiān)這個崗位的重要性可想而知：負(fù)責(zé)自有品牌產(chǎn)品高達(dá)300多億元銷售額的市場策劃與投入，掌握幾十億元的預(yù)算權(quán)，用其上司、集團(tuán)副總裁的話說：“旗子搖一搖，十幾個億就沒了。”該崗位的任職者是公司培養(yǎng)了十幾年的人才，在各方的期待中走馬上任，然而兩年不到，因不堪重任，人處于崩潰邊緣。
案例2
這是上海一家大型民營企業(yè)。十年前，該公司決定投資36億元進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)，并提前物色領(lǐng)軍人選。HR總監(jiān)鎖定了同行業(yè)的一名CEO，其所在企業(yè)是該行業(yè)的佼佼者，銷售額近100億元，該人選已在企業(yè)中工作近二十年，工作得心應(yīng)手游刃有余。HR總監(jiān)跟蹤觀察年余，向董事會推薦，聘為總經(jīng)理，年薪400萬元。但兩年時間不到，該項(xiàng)目被叫停，職業(yè)經(jīng)理人下崗，公司直接損失2億多元，HR總監(jiān)百思不得其解，引咎辭職。
上述兩個案例僅是滄海一粟，類似的故事還在不斷上演，無論是企業(yè)苦心栽培多年的子弟兵，還是高薪獵聘的空降兵，都難以避免在關(guān)鍵崗位上栽跟頭，該如何破解這個難題呢?
一、準(zhǔn)確識別關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵之處
關(guān)鍵崗位是支撐企業(yè)核心競爭力、對組織未來發(fā)展起著至關(guān)重要作用的崗位，或要求具備特殊技能，培養(yǎng)周期長，可替代性差的崗位。
企業(yè)常犯的錯誤是，知道某些崗位的重要性，但并不清楚關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵之處，也就是決定該崗位業(yè)績的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。
例如第一個案例中大型國企的市場總監(jiān)崗位，其所負(fù)責(zé)的市場部主要任務(wù)是統(tǒng)籌產(chǎn)品的全生命周期管理，如此龐大的業(yè)務(wù)流程，使得市場部整體工作具有高重要性、高復(fù)雜性的特點(diǎn)，且尚未形成成熟的模式和流程。因此該公司市場總監(jiān)崗位的關(guān)鍵之處在于：
一是建立和完善適合本企業(yè)的市場模式與流程的能力(創(chuàng)新能力、開拓能力);二是統(tǒng)籌市場部內(nèi)部多個功能部門與研發(fā)、生產(chǎn)、銷售協(xié)同作戰(zhàn)的能力(統(tǒng)籌能力)。實(shí)際上，該公司的市場總監(jiān)并不具備上述關(guān)鍵能力，因?yàn)槭瞧髽I(yè)自己培養(yǎng)了十幾年的人才，其對企業(yè)有很深的感情，也很有責(zé)任感，上任后面對巨大壓力則感到力不從心。
在第二個案例中，企業(yè)新項(xiàng)目的CEO崗位，是在董事會的授權(quán)下，全權(quán)負(fù)責(zé)新公司的組建與運(yùn)營。需要注意的是，該職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)驗(yàn)非常豐富，其原來任職的企業(yè)從模式到流程都非常成熟，但是空降之后，面對的是全新的環(huán)境，有非常多的不確定因素需要他面對并做出正確的決策。因此，同樣是CEO這一關(guān)鍵崗位，而決定成敗的關(guān)鍵之處并不相同。
新項(xiàng)目CEO崗位的關(guān)鍵之處在于：一是從零開始組建團(tuán)隊(duì)，建立經(jīng)營與管理模式和流程的能力(開拓能力);二是統(tǒng)籌各類資源，使之充分發(fā)揮作用并達(dá)成結(jié)果的能力(統(tǒng)籌能力); 三是面對諸多不確定因素，準(zhǔn)確判斷并快速決策的能力(決策力)。該案例中用人單位的高層領(lǐng)導(dǎo)和HR犯的錯誤是，在進(jìn)行人崗匹配時，只對崗位的顯性條件進(jìn)行比對，例如崗位層級、管理幅度、所需經(jīng)驗(yàn)等，忽略了該崗位真正的關(guān)鍵要求，從而導(dǎo)致對人才的錯誤任用。
由此可見，企業(yè)要想避免關(guān)鍵崗位的用人失誤，前提是公司高層與HR部門對崗位本身的正確認(rèn)知，尤其是對公司戰(zhàn)略的理解要達(dá)成一致，以便厘清關(guān)鍵崗位在價值鏈上的作用，找到達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵之處，為下一步選對人打好基礎(chǔ)。
二、認(rèn)知關(guān)鍵崗位的選人誤區(qū)
在準(zhǔn)確識別關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵之處以后，等于清晰了任職者的關(guān)鍵能力要求，但是對崗位要求有認(rèn)知并不一定就能選對人。
企業(yè)通常是怎么選人的呢?我們且虛擬一個簡單案例：
某農(nóng)產(chǎn)品公司準(zhǔn)備開辟桃子業(yè)務(wù)，包括：種植-采摘-銷售一條龍，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)是從零開始，在外部招聘不到所需人才的情況下，需要內(nèi)部抽調(diào)人員組建團(tuán)隊(duì)，編制如下：
組長1人，負(fù)責(zé)整體的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、控制每一階段的協(xié)同工作和結(jié)果;種樹1人;養(yǎng)護(hù)1人;采摘1人;銷售1人。
那么，在原有企業(yè)中什么人最容易被選拔為組長?現(xiàn)實(shí)中，兩類人容易入選：一是有成功運(yùn)營某項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人才，比如現(xiàn)任橘子小組的組長;二是某方面能力、業(yè)績突出的人員，比如西紅柿小組的銷售冠軍、獼猴桃小組的種植能手�？傊钊菀妆徽J(rèn)可的，是那些能直接看得到既往業(yè)績結(jié)果的人才。
橘子業(yè)務(wù)運(yùn)營得好，很可能這位組長以前有過相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，或者已經(jīng)有了成熟的模式和流程，只要按照既定的要求去做即可。但是面對新業(yè)務(wù)，這五個人都沒有種過桃樹，怎么辦?當(dāng)原有的經(jīng)驗(yàn)根本用不上的時候，如何保證目標(biāo)的達(dá)成?一個人不可能在哪方面都很擅長，比如，動手種樹、澆水等，需要的是力氣;而把果實(shí)分類需要的是知識;賣水果要懂得買者的心理。再者，就算是什么都會做，一個人一天只有24小時，能做多少事情呢?
企業(yè)就是要把很多人組織在一起做很多事情。銷售冠軍、種植能手不等于具備做組長需要的能力，盡管在原崗位上表現(xiàn)出色，但面對全新的業(yè)務(wù)，也有可能遭遇失敗。企業(yè)中的選人誤區(qū)就產(chǎn)生于此，在認(rèn)知、選拔人才的時候，偏重于看得見、摸得著，直接跟以往的結(jié)果掛鉤，選擇業(yè)績突出、能干的人;或者看重人才既往的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力，選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)能力突出的人。這兩種傾向都有可能把人才放錯了位置。
前述兩個案例，在人才選用上犯了同樣的錯誤，雖然任職者既往業(yè)績突出、表現(xiàn)出色，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的專業(yè)能力，但是履新之后仍然遭遇滑鐵盧，給企業(yè)帶來巨大的損失。有沒有辦法可以選對人、預(yù)知關(guān)鍵崗位的用人結(jié)果呢?
三、運(yùn)用“T+人才定位系統(tǒng)”為關(guān)鍵崗位選人
“T+人才定位系統(tǒng)”中的“T”代表的是TEAM(團(tuán)隊(duì))，“+”代表無限多的意思。
科學(xué)研究已經(jīng)證明，決定人才某方面出類拔萃、做得遠(yuǎn)比一般人更好的，并不是后天的學(xué)習(xí)與苦練，而是先天的潛能。T+人才定位系統(tǒng)的原理是：只要能識別出人才的潛能，就知道了人才的長短板，從而預(yù)知其在不同崗位、不同環(huán)境與條件下(包括不同團(tuán)隊(duì)組合)的表現(xiàn)與業(yè)績，發(fā)揮人才最大價值，有效防范用人風(fēng)險。
我們把人才分為兩大類：開拓型人才和完善型人才。面對沒有經(jīng)驗(yàn)的工作，最適合擔(dān)任管理角色的，是開拓型人才;而完善型人才適合從事有經(jīng)驗(yàn)的工作。
開拓型人才的特點(diǎn)：有積累，敢于試錯，會從實(shí)踐中學(xué)習(xí)、評估。表象是：思維跳躍，表達(dá)邏輯性差，溝通不夠順暢，關(guān)注結(jié)果，導(dǎo)向性強(qiáng)。例如美國的開拓人才比例較大，創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮。完善型人才的特點(diǎn)：喜歡動手，會把事情重復(fù)做，精益求精，越做越好。表象是：思維嚴(yán)謹(jǐn)，邏輯性強(qiáng)、溝通表達(dá)易懂、流暢，關(guān)注過程，心靈手巧。日本、德國完善型人才比較多，因此非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量、功用。
前述的兩個案例，在人才選拔上所犯的錯誤，均是把完善型人才錯放在了需要開拓型人才的崗位上。在發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)之后，企業(yè)方很快就根據(jù)內(nèi)部人才盤點(diǎn)的結(jié)果，重新進(jìn)行調(diào)配，因?yàn)槿瞬呕A(chǔ)雄厚，問題最終得以很好地解決。
在T+人才分類中，開拓型人才分為四種，下面我們用一個小小的模擬演練來對這四種開拓型人才做個分析：
一行20人需要從A地到B地，前面有兩條路可以選擇，一條是翻越雪山，另外一條需要渡過寬且水流湍急的河。在資源缺乏的條件下，以時間最短、耗費(fèi)資源最少為佳。過河需要造船或搭橋，翻山則可能會遇到暴風(fēng)雪耽擱時間。選擇翻山或過河，意味著遇到的情況不同、裝備不同、資源投入不同、風(fēng)險不同、耗時不同。
四種開拓型人才的選擇：
第一種：展開步驟 (實(shí)踐——評估)
1.先了解事情的基本情況，前面有山還是有河，如何才能翻山或過河;
2.盤點(diǎn)資源：時間、人員、物資等等;
3.根據(jù)以上的條件決定翻山還是過河;
4.決定之后評估風(fēng)險;
5.針對風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)備。比如選擇翻山可能會遇到暴風(fēng)雪;山上可能會缺氧;會有人生病;會遇到雪崩等等，提前做好準(zhǔn)備;
6.先嘗試，模擬翻山;
7.計劃——行動。
短板：因創(chuàng)新能力強(qiáng)，喜歡走他人沒有走過的路，不易被他人接受。思維跳躍，思考問題會根據(jù)目標(biāo)尋找事物的規(guī)律，其關(guān)聯(lián)性、互動性決定了語言表達(dá)路徑不暢。
第二種：敢想敢干(動作快,抓機(jī)遇)
對新事物缺少思路，但是敢想敢干，擅長整合資源，解決因?yàn)橘Y源缺乏導(dǎo)致的困境。
比如，不知道該選擇翻山還是過河，專家的意見也不一致。于是，先行動再說，動作快是特點(diǎn)。假如選擇了翻山，過程中發(fā)現(xiàn)人員不適合，很多人生病，則憑個人的感染力，召集另一批有登山經(jīng)歷的人。假如再碰到雪崩，阻礙了通路，會迅速調(diào)轉(zhuǎn)方向——過河。因資金有限，只能造船，就選擇造船。發(fā)現(xiàn)找不到造船的人，能找到建橋的人，則會迅速籌集資金，開始建橋。
短板：善于、敢于設(shè)想，在信息缺失情況下，能夠假設(shè)條件，形成邏輯，表達(dá)能力強(qiáng)，但容易理論脫離實(shí)際。
第三種：借鑒、整合他人思路(走別人的路，讓別人無路可走)
借鑒、整合、改善他人的前車之鑒(哪怕是失敗的先例)。
1. 先了解前人是怎么做的，他為什么這么做，成功了還是失敗了，如何借鑒前人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);
2. 選擇風(fēng)險小、投資相對大的途徑(過河);
3. 動手嘗試;
4. 發(fā)現(xiàn)資源不足，再回頭準(zhǔn)備;
5. 對困難的預(yù)估不足，碰到問題會求助專家;
6. 靠團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)，一直前進(jìn)不回頭。
短板：也屬于相關(guān)性、互動性思維，但其被動性決定了思考的局限性，事情到眼前才會思考、布局。
第四種：模仿、加減他人行為(猛、準(zhǔn)、狠)
參照他人的行動經(jīng)驗(yàn)，一般選擇風(fēng)險比較大的，不成功則成仁。但過程比較嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，考慮問題比較多，在可能預(yù)估的情況下，做好充分準(zhǔn)備。大方向的選擇不敏感，愿意冒風(fēng)險。但過程控制嚴(yán)格，不打無準(zhǔn)備之仗。對資金的投入也愿意冒風(fēng)險狠砸。
短板：直達(dá)目標(biāo)，逢山開山，遇水搭橋，不達(dá)目的，誓不罷休。經(jīng)常會因此損耗和透支資源。且在沒有十分把握的情況下，賭性決定了其大起大落。
每種類型的人才都有長板和短板，企業(yè)選拔人才最重要的是用其長板，短板則通過團(tuán)隊(duì)的方式彌補(bǔ)。在T+定位系統(tǒng)中，把人才分為兩大陣營，一類稱之為系統(tǒng)思維，另一類稱之為邏輯思維。這兩類思維類型的人，如果在一起工作、生活、溝通，很難找到交集點(diǎn)，但是卻能夠形成互補(bǔ)，組合為完美團(tuán)隊(duì)。