CEO尼克的故事
尼克加入公司時，公司除被競爭對手奪走市場份額的外，還面臨兩個主要問題：一是顧客不滿和流失，二是糟糕的現(xiàn)金流。前兩任首席執(zhí)行官都敗得很慘。
尼克接管公司后迅速做出幾個大膽的舉動——數(shù)周之內(nèi)，從競爭對手處挖來擅長運(yùn)營和后勤的部門主管擔(dān)任總裁，任命與自己長期合作的信息顧問為IT副總裁，并在IT業(yè)務(wù)方面做了很大改動，奮起追趕競爭對手在這方面的領(lǐng)先地位。
但尼克的變革舉措?yún)s收效甚微——新IT副總裁之前主要負(fù)責(zé)提出建議，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的她，無法激勵高智商、獨(dú)立性強(qiáng)的技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)，IT部門很快落后于工作進(jìn)度。建立起親信體系的新總裁，靠大宗買入的折扣來降低產(chǎn)品價格，以期從對手處贏回市場份額。但競爭對手迅速打折的回應(yīng)，令新總裁的策略徒勞無功，大宗買入的商品開始在零售點(diǎn)積壓，因過期而不得不大幅降價，遠(yuǎn)低于公司成本。而大宗購買和庫存占用了維持運(yùn)營的大量現(xiàn)金，一再使公司現(xiàn)金流降到警戒水平，但執(zhí)著于奪回市場份額的尼克根本無視財務(wù)總監(jiān)的警告。公司一位主要董事接到了貸款銀行總裁的電話，銀行將在第二天正式宣布該公司違反了還貸合同。結(jié)果，董事會命令尼克解雇這位新總裁，公司被迫進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。尼克很快就被撤換掉了，這個公司現(xiàn)在仍然在窘境之中掙扎。
CEO比爾的故事
當(dāng)比爾被認(rèn)命為另一家公司的首席執(zhí)行官時，公司在過去兩年中收益平平，投資者漸漸失去了耐心，開始拋售股票。
比爾接管公司后沒有馬上做出決定，而是深入調(diào)查行業(yè)環(huán)境，研究如何重新定位。比爾發(fā)現(xiàn)公司的主要收益來自10家客戶，而這些客戶的決策中心正在向日本和中國臺灣轉(zhuǎn)移。研究的結(jié)果表明，如果要同時保持產(chǎn)品設(shè)計效率和成本領(lǐng)先優(yōu)勢，公司的決策重心必須轉(zhuǎn)移到中國臺灣。
比爾要做的這個決策相當(dāng)于重新構(gòu)建了整個公司的結(jié)構(gòu)。如果不起作用的話，公司將面臨很大風(fēng)險。但這項(xiàng)行動最大益處在于，公司可以在選定的細(xì)分市場與對手展開激烈競爭，在成本結(jié)構(gòu)方面獲得全球競爭力，回報客戶更高的價值，增加公司的市場份額和收益。比爾選定一些人來實(shí)施變革計劃。安排了每周一次的 “共同解決問題電話會議”，創(chuàng)造了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部同步、深入溝通的工作機(jī)制。此外每月一次的碰頭會能也所有相關(guān)人員聚集在一起，討論手邊的最新事務(wù)，哪些事務(wù)需要相互協(xié)調(diào)和平衡，需要采取哪些行動，由誰來完成，以及后續(xù)工作怎么做等等。
比爾的重新定位使公司很快得到收益和利潤的快速增長。即使是在全行業(yè)都一片低迷的情況下，比爾公司的股票依然保持了上升。
拉姆·查蘭
“尼克和比爾截然不同的故事可以總結(jié)為一點(diǎn)：比爾看到了外部環(huán)境的變化，也能保持公司穩(wěn)定的收益。對這些目標(biāo)的一貫堅持，讓比爾清楚自己在做什么，而尼克則不是。但尼克沒有欺騙任何人。實(shí)際上，他完全達(dá)到了董事會給獵頭公司的招聘標(biāo)準(zhǔn)。但是董事會卻沒有抓住管理者真正的本質(zhì)。沒有深入探討尼克是否具備對公司進(jìn)行市場定位、對人的判斷能力和組建有效高管團(tuán)隊(duì)的能力。”
“喪失機(jī)會或陷入危機(jī)都會摧毀一個公司，同樣能造成這種結(jié)果的情況還有在判斷他人、設(shè)定組織規(guī)模或設(shè)定目標(biāo)時出現(xiàn)失誤。缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者很快就會被淘汰，但同時他造成的損失已不可挽回。”
馬修·哈林頓
“變革中的企業(yè)定位是一個快速變化的過程，對領(lǐng)導(dǎo)者而言，最大的挑戰(zhàn)是駕馭變化，把握機(jī)會在關(guān)鍵時候幫助公司做出的正確選擇。這種對變革的預(yù)見和管理能力，不僅在于幫助公司制定當(dāng)下的戰(zhàn)略，還需要預(yù)測未來6-12個月的長期趨勢，捕捉稍縱即逝的市場機(jī)會是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的轉(zhuǎn)型能力。”
“其實(shí)危機(jī)也可以有“好”的一面。處理得當(dāng)?shù)奈C(jī)能夠幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重樹領(lǐng)導(dǎo)力，重新主張企業(yè)核心價值，甚至能夠改變企業(yè)的歷史軌跡。強(qiáng)生公司的泰諾藥片在上世紀(jì)八十年代曾在美國造成多人死亡，當(dāng)時的首席執(zhí)行官吉姆·博克在危機(jī)處理中成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可，奇跡般地為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽(yù)。”
俞敏洪
“向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最大瓶頸，在于用互聯(lián)網(wǎng)思維去重構(gòu)原來的商業(yè)模式。非常不容易、非常痛苦，但必須要這么做。我的親身體會：一是改變自己慣性思維非常難;二是行為很難跟上思想變;三是如果我的思想和行為一致了，怎么動員團(tuán)隊(duì)跟我一起走。就在這個痛苦轉(zhuǎn)變的過程中，你還在煎熬和取舍，而大量機(jī)會可能就已經(jīng)失去，眼看著一批批新生代把你超過去。”
“長期死掐的同行對手，突然被風(fēng)馬牛不相及的外行跨界橫刀奪愛，搶走用戶和市場。鶴蚌相爭漁翁得利的殘酷讓商業(yè)競爭越發(fā)變幻莫測，改變是有風(fēng)險的。但我寧可在改的路上死掉，也不死在原來的基因里。”