隨著2017考研的到來，考生們都在積極尋找相關的考研真題了。下面是小編為大家整理收集的關于沈陽航空航天大學管理學2015考研真題的相關內(nèi)容，歡迎大家的閱讀。
一、名詞解釋(本題共30分，每小題5分)
1.管理 2.學習型組織 3.前饋控制 4.組織文化 5.成本領先戰(zhàn)略 6.授權
二、簡答題 (本題共40分，每小題8分)
1.領導者的權力來源有哪些?
2.企業(yè)社會責任體現(xiàn)在哪些方面?
3.管理者應該具備哪些技能?
4.管理學家德魯克如何定義技術創(chuàng)新的內(nèi)涵?
5.溝通在管理中有何作用?
三、應用題 (本題共20分)
1. 某企業(yè)計劃開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇。不同的設計方案在不同的市場狀態(tài)下的收益值也不同。這三種方案的收益情況如下表所示。試用悲觀法、樂觀法、后悔值法、折中系數(shù)法(a=0.6)分別選出最佳方案。(12分)
各方案在不同市場狀態(tài)下收益/萬元
2.下圖為某項目的網(wǎng)絡圖，圖上數(shù)字表示時間(天)。請回答：
(1)該網(wǎng)絡圖有幾條線路?找出關鍵路線。(2)完成該項目工期。(8分)
四、論述題 (本題共30分，每小題15分)
1.闡述科學管理的主要內(nèi)容并加以評述。
2.結合實際談談控制的必要性，并分析有效控制的基本特征。
五、案例分析(本題共30分，每小題15分)
案例1 萬維公司的組織結構變革
萬維網(wǎng)絡技術有限公司是一家民營高新技術企業(yè)，成立于1998年4月，注冊總資本為300萬元人民幣。公司定位在網(wǎng)絡技術專業(yè)服務領域，創(chuàng)建時初步確定了三個主要業(yè)務方向：(1)網(wǎng)絡技術培訓;(2)互聯(lián)網(wǎng)教育網(wǎng)站;(3)網(wǎng)絡技術咨詢和工程監(jiān)理。
萬維公司成立時僅有7名員工。總經(jīng)理孟高原是一位勇于進取的領導人。在其領導下，公司員工團結一致，艱苦創(chuàng)業(yè)，公司業(yè)務和規(guī)模都取得了快速的發(fā)展。
隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，萬維公司的組織結構經(jīng)歷了一系列的變革。創(chuàng)建初期，公司人數(shù)很少，采用了簡單的組織結構，所有人員由孟總統(tǒng)一指揮調度。當三個業(yè)務發(fā)展方向逐步確立起來，并且員工數(shù)量有所增加之后，開始劃分出幾個不同部門，但部門設置并不正規(guī)，各部門仍由孟總直接領導。各項業(yè)務規(guī)模逐漸擴大之后，為了適應業(yè)務發(fā)展的需要，公司正式采取事業(yè)部結構，并增設了人力資源部、市場公關部和企劃部等職能部門，組織結構逐漸正規(guī)起來。從機構設置角度來看，萬維公司目前采用的是事業(yè)部結構。但是實際上，各事業(yè)部僅僅是在業(yè)務和人員方面加以區(qū)分，還沒有真正實現(xiàn)管理和經(jīng)營方面的充分自治，各事業(yè)部管理基本上還是由高層領導直接負責。這就導致部門各自為政，彼此間缺乏溝通，管理隊伍能力不足，員工氣越來越低等問題。
面對這種局面，孟總認識到，公司必須盡快采取變革措施來扭轉目前企業(yè)的混亂與無效率狀況，萬維公司決定進行一次組織變革，重建組織結構。 自2000年4月1日開始，萬維公司調整為矩陣制組織結構，全面實行項目管理和預算控制。通過員工調查，根據(jù)對萬維公司的特點和組織結構關鍵特征的分析，萬維公司設計了一種基于職能資源平臺的、以項目管理為核心的、貫徹內(nèi)部市場機制的矩陣制組織結構�；舅悸窞椋阂越�(jīng)營業(yè)績?yōu)閷颍髽I(yè)所有職能部門都為經(jīng)營工作服務;強調資源動態(tài)組合的組織模式;同時采取決策權力下移的扁平化管理方式，充分發(fā)揮員工工作潛能。新組織結構推行過程總體還比較順利，雖然還存在一些具體問題，但是在孟總推動下，新組織運作體系在兩個月內(nèi)順利進行。公司規(guī)模迅速擴大，至 2000年11月，公司員工總數(shù)達到187人，員工都具有較高的素質水平。
請閱讀材料并回答以下問題：
(1)萬維公司為什么要進行組織結構變革?
(2)分析矩形陣式組織結構的優(yōu)缺點。
(3)這個案例給你什么樣的啟示?
案例2 王飛的辭職
五維公司是一家小型民營設備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務員，他在公司的業(yè)務員中能力非常突出，王飛優(yōu)異的市場開發(fā)能力，他的銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以上，從而幫助公司在激烈競爭行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，市場占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對王飛的工作業(yè)績非常贊賞，多次在公司員工大會上稱贊王飛，號召公司員工向他學習。很快，總經(jīng)理將王飛提升為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，特別受到總經(jīng)理的器重。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，王飛在公司的提升基本到頂峰了。
一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感謝，但也表達了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的空間有限，所以決定離開公司。
公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個起重設備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關系網(wǎng)，經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務，而且已經(jīng)造成一部分客戶的流失。
總經(jīng)理自感對王飛不薄，對王飛的辭職感到惱怒萬分，但公司確實沒有更高的職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴重的問題是：王飛是公司的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務，客戶也陸續(xù)轉向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。
公司的總經(jīng)理很困惑，對王飛這樣項尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法?事實上，組織結構日益扁平化后都會遇到這種結構性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織結構中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強，對薪酬要求不高，而更關注個人發(fā)展機會和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。
請結合案例回答以下問題：
(1)請用馬斯洛的需要層次理論分析王飛的需要是什么?
(2)對于案例中反映出這種組織形式會引起成員的晉升機會有限，從而挫傷成員積極性，你認為有什么辦法可以解決?
(3)根據(jù)雙因素理論，在這個案例中，晉升是保健因素還是激勵因素，為什么?
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