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喬布斯的勵志創(chuàng)業(yè)故事
史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs，1955年2月24日—2011年10月5日），出生于美國加利福尼亞州舊金山，美國發(fā)明家、企業(yè)家、蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人。以下是小編整理的喬布斯的勵志創(chuàng)業(yè)故事，希望對大家有所幫助。
喬布斯的勵志創(chuàng)業(yè)故事 篇1
1997年，喬布斯被評為“最成功的管理者”。越來越多的業(yè)界同仁認(rèn)同了此觀點。甚至連當(dāng)初將喬布斯擠出蘋果公司的斯卡利也情不自禁地贊嘆：“蘋果的逆轉(zhuǎn)不是騙局，喬布斯干得絕對出色。蘋果又開始回到原來的軌道�！�
喬布斯成為一個奇跡，但這個奇跡還將繼續(xù)進(jìn)行下去。他總是給人以不斷地驚喜，無論是開始還是后來，他天才的電腦天賦;平易近人的處世風(fēng)格;絕妙的創(chuàng)意腦筋;偉大的目標(biāo);處變不驚的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范筑就了蘋果企業(yè)文化的核心內(nèi)容，蘋果公司的雇員對他的崇敬簡直就是一種宗教般的狂熱。雇員甚至對外面的人說：我為喬布斯工作!
1955年2月24日，斯蒂夫·喬布斯出生在美國舊金山，剛剛出生，就被心狠無情的在美國舊金山一家餐館打工的父親與瀟灑派的酒吧管理員的母親無情地遺棄了。幸運的是，一對好心的夫妻收留了這位可憐的私生子。
雖然是養(yǎng)子，但養(yǎng)父母卻對他很好，如同親子。學(xué)生時代的喬布斯聰明、頑皮，肆無忌憚，常常喜歡別出心裁地搞出一些令人啼笑皆非的惡作劇。不過，他的學(xué)習(xí)成績倒是十分出眾。
當(dāng)時，喬布斯就生活在著名的“硅谷”附近，鄰居都是“硅谷”元老——惠普公司的職員，在這些人的影響下，喬布斯從小就很迷戀電子學(xué)。一個惠普的工程師看他如此癡迷，就推薦他參加惠普公司的“發(fā)現(xiàn)者俱樂部”。這是個專門為年輕工程師舉辦的聚會，每星期二晚上在公司的餐廳中舉行。就在一次聚會中，喬布斯第一次見到了電腦，他開始對計算機(jī)有了一個朦朧的認(rèn)識。
在上初中時，喬布斯在一次同學(xué)聚會上，與比他年長5歲的沃茲見面。沃茲是學(xué)校電子俱樂部的會長，對電子也有很大的興趣。兩個人一見如故，8年后他們創(chuàng)辦了蘋果電腦公司。
19歲那年，剛念大學(xué)一年級的喬布斯，突發(fā)奇想，輟學(xué)成為雅達(dá)利電視游戲機(jī)公司的一名職員。沒過多久，年輕而不安分的他又對佛學(xué)產(chǎn)生了興趣，連工作也不要了，飄洋過海去印度追隨大法師修行練功。這次結(jié)果可想而知，不但沒有學(xué)成佛，路上還吃盡苦頭。他只好重新返回雅達(dá)利公司做了一名工程師。
安定下來之后，喬布斯繼續(xù)自己年少時的興趣，常常與沃茲一道，在自家的小車庫里琢磨電腦。他們夢想著能夠擁有一臺自己的計算機(jī)，可是當(dāng)時市面上賣的都是商用的，且體積龐大，極其昂貴，于是，他們準(zhǔn)備自己開發(fā)。制造個人電腦必需就是微處理器，可是當(dāng)時的8080芯片零售價要270美元，并且還不出售給未注冊公司的人。兩個人不灰心，仍繼續(xù)尋找，終于在1976年度舊金山威斯康星計算機(jī)產(chǎn)品展銷會上買到了摩托羅拉公司出品的6502芯片，功能與英特爾公司的8080相差無幾，但價格卻只要20美元。
帶著6502芯片，兩個狂喜的`年輕人回到喬布斯的車庫，開始了自己偉大的創(chuàng)新。他們設(shè)計了一個電路板，將6502微處理器和接口及其他一些部件安裝在上面，通過接口將微處理機(jī)與鍵盤、視頻顯示器連接在一起，僅僅幾個星期，電腦就裝好了。喬布斯的朋友都被震動了，但他們都沒意識到，這個其貌不揚(yáng)的東西就是世界上第一臺個人電腦，會給以后的世界帶來多大的影響。但是精明的喬布斯立即估量出這種自制電腦的市場價值所在。為籌集批量生產(chǎn)的資金，他賣掉了自己的大眾牌小汽車，同時勸說沃茲也賣掉了他珍愛的惠普65型計算器。就這樣，他們有了奠基偉業(yè)的1300美元。
1976年愚人節(jié)那天，喬布斯、沃茲及喬布斯的朋友龍·韋恩做了一件影響后世的事情：他們?nèi)撕炇鹆艘环莺贤瑳Q定成立一家電腦公司。公司的名稱由偏愛蘋果的喬布斯一錘定音——稱為蘋果。后來流傳開來的就是那個著名的商標(biāo)——一只被人咬了一口的蘋果。而他們的自制電腦則被順理成章地追認(rèn)為“蘋果I號”電腦了。
喬布斯的勵志創(chuàng)業(yè)故事 篇2
1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋果后，在短短14年內(nèi)，創(chuàng)造了企業(yè)經(jīng)營史上的奇跡——蘋果的凈利潤從1996年虧損10億美元到2010年達(dá)到了140億美元，市值達(dá)到了約3600億美元。巴菲特經(jīng)營了40多年的伯克希爾市值約是1800億美元，蘋果的市值竟是巴菲特公司的2倍。喬布斯不僅創(chuàng)造了偉大的產(chǎn)品，而且改變了多個行業(yè)。
通用電氣的傳奇CEO韋爾奇稱喬布斯是世界第一CEO。那么喬布斯的管理哲學(xué)是如何形成的？有何獨到之處？
從《喬布斯傳》中可以看到喬布斯的管理哲學(xué)主要來自于蘋果三個創(chuàng)始人之一的邁克?馬庫拉。喬布斯和沃茲、馬庫拉創(chuàng)建蘋果時，馬庫拉與喬布斯像父子關(guān)系。馬庫拉把自己的管理哲學(xué)寫了一頁紙給喬布斯，主要是企業(yè)的使命和蘋果營銷三原則。
企業(yè)使命
馬庫拉說：“你永遠(yuǎn)不該懷著賺錢的目的去創(chuàng)辦一家公司。你的目標(biāo)應(yīng)該是做出讓你自己深信不疑的產(chǎn)品，創(chuàng)辦一家生命力很強(qiáng)的公司�！�
喬布斯說：“我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司里的人動力十足地創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。其他一切都是第二位的。當(dāng)然，能賺錢很棒，因為那樣你才能夠制造偉大的產(chǎn)品。但是動力來自產(chǎn)品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當(dāng)成了目標(biāo)。這只是個微妙的差別，結(jié)果卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什么事情�！�
那么企業(yè)的這兩種目的在實踐中到底會有什么區(qū)別呢？
喬布斯用蘋果的成功證明這種哲學(xué)的成功。他說：“像IBM或微軟這樣的公司為什么會衰落，我有我自己的理論。這些公司干得很好，它們進(jìn)行創(chuàng)新，成為或接近成為某個領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數(shù)字的人（注：以賺錢為目的），而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計師。因為銷售人員成了公司的經(jīng)營者。IBM的約翰?埃克斯（以及早已離開蘋果的約翰?斯卡利，微軟的史蒂夫?鮑爾默）是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產(chǎn)品一無所知�！�
書中還有一個故事：微軟模仿蘋果的iPod失敗來說明動機(jī)的重要性。在蘋果的iPod推出3年后，2006年11月微軟終于對iPod宣戰(zhàn)，推出了Zune播放器，和iPod外觀類似，但沒有iPod輕巧。兩年過去了，它的市場份額還不到5%。又過了幾年，喬布斯直截了當(dāng)指出了造成Zune缺乏靈感的設(shè)計和市場疲弱的原因：
“隨著年齡增長，我越發(fā)懂得‘動機(jī)’的重要性。Zune是一個敗筆，因為微軟公司的人并不像我們這樣熱愛音樂和藝術(shù)。我們贏了，是因為我們發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔垡魳�。我們做iPod是為了自己。當(dāng)你真正為自己、為好朋友或家人做一些事時，你就不會輕易放棄。但如果你不熱愛這件事，那么你就不會多走一步，也不情愿在周末加班，只會安于現(xiàn)狀。”
企業(yè)的目的如果是為了賺錢，不僅會變得平庸，而且還會帶來災(zāi)難，比如豐田事件。
2010年豐田因油門踏板和制動問題意外加速導(dǎo)致美國34人死亡，在全球召回超過850萬輛汽車，還有豐田旗下的小絲公司涉及上千架飛機(jī)的15萬個航空座椅的安全隱患等事件導(dǎo)致的豐田質(zhì)量危機(jī)。
豐田以前一直是企業(yè)界的標(biāo)桿，為什么會出現(xiàn)這樣大的質(zhì)量事故？
曾擔(dān)任豐田公司駐美國高管的普萊斯（JimPress）說，公司的問題是由“以財務(wù)為導(dǎo)向的海盜”，而不是由創(chuàng)始家族造成的，這些人“沒有堅持客戶第一的品質(zhì)”。
新接任的公司總裁豐田章男稱，公司出現(xiàn)質(zhì)量問題的一個關(guān)鍵原因是公司內(nèi)部“一些人”過度關(guān)注市場份額和利潤。這是他在評估導(dǎo)致豐田大規(guī)模召回汽車的產(chǎn)品缺陷時，迄今為止說得最重的一席話。
豐田章男特別擔(dān)心高管們過分強(qiáng)調(diào)了2萬億日圓（224億美元）的年營運利潤目標(biāo)。豐田公司在2007年3月結(jié)束的財年中超過了這個水平。這一目標(biāo)不僅導(dǎo)致豐田公司大幅削減成本，而且開始要求提高豐田品牌汽車的溢價，尤其是在美國市場，改變了長期保持的以價值定價的策略。
豐田公司錯誤的戰(zhàn)略重心扭曲了豐田在汽車制造方面的傳統(tǒng)優(yōu)先次序：首先強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和安全，銷售量和成本次之。十年前豐田開始快速擴(kuò)張之時，這一次序發(fā)生了改變，迅速擴(kuò)大市場份額并降低成本壓倒了一切。所以，企業(yè)目的的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致了危機(jī)的發(fā)生。
巴菲特的搭檔查理?芒格在評述喜詩糖果的成功時說：“狂熱追求產(chǎn)品的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是公司業(yè)務(wù)的精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們的長期客戶和長期供應(yīng)商。你有優(yōu)秀而值得信賴的供應(yīng)商，同時你也如此對待你自己的客戶，這樣你就成了一張無形的信任之網(wǎng)中的一部分。這才是全世界應(yīng)該運作的方式。對于其他人來說更有示范作用。這樣才是建立一個國家或者一個文明社會正確的方式。了不起的是，我們在職業(yè)生涯的早期就開始了這種合作關(guān)系，完全是出于一種基本而牢固的文化認(rèn)同。這再一次證明了本?富蘭克林的商業(yè)哲學(xué)，這么多年后在喜詩糖果里仍然行之有效。”
蘋果營銷三原則
第一點是共鳴。馬庫拉說：“就是緊密結(jié)合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求�！�
那么喬布斯為什么能夠做出讓消費者共鳴的偉大產(chǎn)品？
1.動機(jī)。喬布斯做企業(yè)的目的是創(chuàng)造偉大的.產(chǎn)品和打造優(yōu)秀的公司，而不是賺錢。如上面所述，微軟之所以模仿iPod不成功，是因為動機(jī)的問題。
2.喬布斯的多學(xué)科思維。喬布斯不是藝術(shù)天才，不是技術(shù)天才。但他兼具人文與科技特質(zhì)。再加上喬布斯通過禪修體悟形成的獨特直覺，所以有了創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的靈感。
3.人文主義精神。喬布斯說：“蘋果之所以能與人們產(chǎn)生共鳴，是因為在我們的創(chuàng)新中深藏著一種人文精神。”
4.喬布斯的完美主義。比如在產(chǎn)品開發(fā)過程中，喬布斯為了完美，經(jīng)常推倒重來，團(tuán)隊因此飽受折磨，但做出了讓消費者共鳴的產(chǎn)品。
5.打造一流的團(tuán)隊。喬布斯學(xué)習(xí)奧本海默的領(lǐng)導(dǎo)方法，用一流人才做一流的產(chǎn)品。
第二點是專注。馬庫拉說：“為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機(jī)會。”
喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。“決定不做什么跟決定做什么同樣重要�！彼f，“對公司來說是這樣，對產(chǎn)品來說也是這樣。”
喬布斯個人非常專注，他設(shè)定優(yōu)先級。把他激光般的注意力對準(zhǔn)目標(biāo)，把分散精力的事情都過濾掉。在管理中也是如此，會保留核心產(chǎn)品和重要事情，砍掉一切其他業(yè)務(wù)。
1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋果時，蘋果的產(chǎn)品線非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個星期。后來喬布斯受夠了，然后在白板上畫了一根橫線和豎線，做成一個方形四格表。在兩列的頂端，寫上“消費級”和“專業(yè)級”。在兩行的標(biāo)題處寫上“臺式”和“便攜”。他說，就做四個偉大產(chǎn)品，每格一個。其他全部停止，這樣將做其他項目的優(yōu)秀人才和資金釋放出來專攻四個產(chǎn)品。結(jié)果大獲成功。
在蘋果的百杰集思會上，喬布斯問這100人：“我們下一步應(yīng)該做的十件事情是什么？”大家認(rèn)真討論后寫在白板上，然后喬布斯把最后七件全部劃掉，宣布：“我們只能做前三件�！�
他給谷歌CEO拉里?佩奇建議時說：“要想清楚谷歌成熟以后想成為什么樣的公司？現(xiàn)在攤子鋪得到處都是，你想專注去做的五個產(chǎn)品是什么？把其他的都扔掉，因為會拖你的后腿，把你變成微軟，導(dǎo)致你生產(chǎn)的產(chǎn)品符合要求但不偉大�！�
人一生中最重要的是什么？巴菲特和比爾?蓋茨的答案都是專注。
第三點是灌輸。馬庫拉說：“這涉及人們?nèi)绾胃鶕?jù)一家公司或一個產(chǎn)品傳達(dá)的信號，來形成對它的判斷。人們確實會以貌取物，我們也許有最好的產(chǎn)品，最高的質(zhì)量，最實用的軟件等等。如果我們用一種潦草馬虎的方式來展示，顧客就會認(rèn)為我們的產(chǎn)品也是潦草馬虎的。如果我們以創(chuàng)新、專業(yè)的方式展示產(chǎn)品，那么優(yōu)質(zhì)的形象也就被灌輸?shù)筋櫩偷乃枷胫辛��！?/p>
喬布斯向約翰遜描述馬庫拉的名言：“一家好的公司要學(xué)會灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價值和重要性，從包裝到營銷。”
1.蘋果的產(chǎn)品發(fā)布會，喬布斯每次都精心準(zhǔn)備。包括現(xiàn)場、道具、幻燈片等等，反復(fù)排練。喬布斯的妻子勞倫說：“每一頁幻燈片他都要改上六七次。在每一次演講前，我都會陪他準(zhǔn)備幾個晚上�！薄八衙恳豁搩�(nèi)容都做成三種不同風(fēng)格的幻燈片，然后讓勞倫選出最好的一個�！薄八麑Υ耸滞度�。他會把每句話翻來覆去地說，改變一兩個詞，再重新說一遍。”所以最終的結(jié)果是，在《喬布斯的魔力演講》一書中，卡邁恩?加洛寫道：“喬布斯的演講往往會刺激聽眾大腦中多巴胺的分泌�！�
2.產(chǎn)品包裝。喬布斯說：“當(dāng)你打開iPhone或者iPad的包裝盒時，我們希望那種美妙的觸覺體驗可以為你在心中定下產(chǎn)品的基調(diào)�！彼f：“這是邁克教我的�！�
3.廣告。比如經(jīng)典的“1984”廣告和“非同凡響”廣告。
4.零售店。因為計算機(jī)行業(yè)的銷售都在大型連鎖商店和量販店。而這些地方的店員都不具備蘋果產(chǎn)品的基本知識，也沒有意愿去為顧客解釋產(chǎn)品的獨特性能，在商店購買蘋果產(chǎn)品的體驗并不好。喬布斯說：“除非有辦法在商店里就把我們的理念傳達(dá)給顧客，否則我們就完蛋了�！彼�，喬布斯決定自己做零售店。不過零售業(yè)很難經(jīng)營，計劃并不被董事會和外界看好，但喬布斯精心籌備的零售店一推出就獲得了空前成功。2004年蘋果零售店的收入達(dá)到12億美元，突破了10億美元的量級而創(chuàng)下了零售業(yè)的新紀(jì)錄，給顧客帶來了卓越的消費體驗。
在蘋果創(chuàng)始之初，邁克?馬庫拉用一頁紙寫下了管理中最重要的東西，為蘋果奠定了基石。喬布斯后來不斷的實踐和完善，用自己的行動證明了這些原則的永恒價值，締造了偉大的產(chǎn)品和偉大的公司。
喬布斯的勵志創(chuàng)業(yè)故事 篇3
喬布斯的生涯當(dāng)蘋果的股價一蹶不振的時候，市場不時會傳出蘋果即將被收購的傳聞。鮮為人知的是，喬布斯當(dāng)時確實慎重考慮過在收購集團(tuán)銀湖的幫助下將蘋果私有化的方案。
在喬布斯年輕的時候，他的身邊就聚集了一大批富有才干的追隨者�，F(xiàn)在喬布斯已經(jīng)到了54歲，僅僅是簡單地列出他的輝煌成就就足以解釋他為什么能夠當(dāng)選財富雜志的“十年CEO”。僅在過去的十年里，他就從根本上改變了音樂、電影和手機(jī)等三大市場的格局。而他對最初起家的電腦行業(yè)的影響力也是有增無減。
他是一位少見的全球知名的生意人。即便是從未看過蘋果年報或者商業(yè)雜志的消費者也能滔滔不絕地談?wù)搯滩妓沟脑O(shè)計品位、優(yōu)雅的零售店以及他不拘一格的廣告創(chuàng)意。他經(jīng)常被比喻為演員、天生的推銷員、魔法師以及專橫的完美主義者。這些評價當(dāng)然十分準(zhǔn)確，同時它們也給喬布斯增添了不少的傳奇色彩。
他經(jīng)常與撰稿人、工業(yè)設(shè)計師和音樂家們混在一起，雖然他的著裝不太正統(tǒng)和講究，但是別搞錯了，他可是天生的企業(yè)家。他或許不太注意對客戶進(jìn)行研究，但是他會非常勤奮地工作以生產(chǎn)出客戶愿意購買的產(chǎn)品。
他是一個極富幻想的人，但是他也不脫離現(xiàn)實，他密切注意著蘋果的各種運營和營銷活動。他的好友、甲骨文首席執(zhí)行官拉里埃利森說，喬布斯是一個不為金錢所動的人。他的勤奮顯然是處于內(nèi)心對蘋果的熱愛，通過蘋果這個媒介，他既是冷酷的裁決者，又是改變世界的執(zhí)行者。
不管對于蘋果還是喬布斯來說，每個季度的財報都是令人大吃一驚的。蘋果在2000年時的市值大約為50億美元，不久之后喬布斯第一次披露了蘋果的數(shù)字生活方式戰(zhàn)略，當(dāng)時幾乎沒有評論家們能理解他的戰(zhàn)略意圖。如今，蘋果的市值達(dá)到了1700億美元，略微超過谷歌。
當(dāng)時蘋果在個人電腦市場的份額大幅下滑，現(xiàn)金外流非常嚴(yán)重，公司幾乎到了破產(chǎn)的邊緣�，F(xiàn)在蘋果手中的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的總價值達(dá)到340億美元，超過了競爭對手戴爾的總市值。Mac電腦在美國個人電腦市場上的份額達(dá)到了9％，而且還在繼續(xù)增長。
蘋果在9個國家開設(shè)了275家零售店，在美國MP3播放器市場占有73％的份額，自從推出iPhone之后，它又無可爭議地確立了它在創(chuàng)新上的領(lǐng)袖地位。
迪斯尼在2006年斥資75億美元收購了喬布斯創(chuàng)立和控制的皮克斯動畫制片廠。喬布斯順理成章地成為迪斯尼董事和大股東。僅僅計算他所持有的蘋果和迪斯尼股票的價值，他的凈資產(chǎn)就達(dá)到了50億美元。一些其他企業(yè)的高管也有人能夠輝煌十年，但是無人能夠與喬布斯相比。
喬布斯的十年實際上始于1997年，當(dāng)時的喬布斯在離開了公司12年之后剛剛回歸。
喬布斯重掌公司大權(quán)后的第二年，他就完成了新的領(lǐng)導(dǎo)班子的組建。那些優(yōu)秀的人才正是十年以來喬布斯智囊團(tuán)的核心人物。
隨后，蘋果推出了喬布斯回歸之后的首款Mac電腦iMac，那款具有突破性意義的產(chǎn)品預(yù)示著蘋果將恢復(fù)健康。iMac推出之后大獲成功，加上喬布斯堅決果斷地大幅削減成本，為蘋果今后的發(fā)展積累了充足的現(xiàn)金。他改善了蘋果的資產(chǎn)負(fù)債表，為未來的大投資做好了準(zhǔn)備。
在一切看起來都還正處于最黑暗的時候，喬布斯就開始為蘋果日后的`飛躍式發(fā)展打基礎(chǔ)。蘋果在2000年9月份發(fā)布的財報未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，股價在隨后的幾個月里持續(xù)下跌，一直跌到相當(dāng)于如今的7美元的水平上。然而喬布斯到現(xiàn)在仍然記得蘋果東山再起的關(guān)鍵因素。
2001年，當(dāng)全球市場下滑，全球都陷入衰退的時候，蘋果在那一年的1月份發(fā)布了iTunes，在3月份發(fā)布了MacOSX操作系統(tǒng)，在5月份開設(shè)了首家蘋果零售店，在11月份推出了首款iPod。
市場當(dāng)時并未迅速發(fā)現(xiàn)那些事件的重要性。iTunes當(dāng)時還只是內(nèi)建在Mac電腦中的音樂播放軟件，當(dāng)時也沒有銷售音樂的網(wǎng)絡(luò)商店。但是新的操作系統(tǒng)帶來了一款極具吸引力、強(qiáng)大而且精美的產(chǎn)品，那就是iPod。
當(dāng)蘋果的股價一蹶不振的時候，市場不時會傳出蘋果即將被收購的傳聞。鮮為人知的是，喬布斯當(dāng)時確實慎重考慮過在收購集團(tuán)銀湖的幫助下將蘋果私有化的方案。收購蘋果可能會成為整個世紀(jì)最大的交易，但是據(jù)知情人士稱，喬布斯最終放棄了那個想法。
那其實是蘋果第二次面臨可能被收購的命運。早在1997年的時候，喬布斯的好友埃利森就曾聯(lián)合了一些財團(tuán)，準(zhǔn)備收購蘋果。埃利森在最近一次接受采訪時說，喬布斯不喜歡事后被人批評，搞得好象他純粹是為了賺錢才重新出山的一樣。他向我解釋說，他認(rèn)為他可以更輕松和更體面地作出決定。
對那些在喬布斯重返蘋果后開始關(guān)注蘋果的人來說，首席執(zhí)行官的任務(wù)就是確定公司今后的發(fā)展方向。他在2002年初曾對媒體說過：“我寧愿與索尼競爭，也不愿意在另一個產(chǎn)品領(lǐng)域與微軟競爭。我們都是同時擁有硬件、軟件和操作系統(tǒng)的完整產(chǎn)品廠商。我們可以為用戶完全負(fù)責(zé)。我們可以做到其他人做不到的事情�！�
喬布斯相信，只要他可以與公眾直接對話，公眾會轉(zhuǎn)到蘋果這邊來的。他所說的公眾并不是指Mac電腦的忠實用戶，而是普通的消費者。開設(shè)自己的零售店的戰(zhàn)略在當(dāng)時還遭到了普遍的嘲笑，許多人認(rèn)為那樣做可能會讓蘋果的現(xiàn)金外流。
前蘋果高管、現(xiàn)在擔(dān)任Intuit董事長和蘋果董事的BillCampbell說：“當(dāng)時董事會都很緊張，但是他還是那么做了。他知道客戶們想要什么�！爆F(xiàn)在回頭來看，當(dāng)時的蘋果零售店能夠出售的產(chǎn)品是多么少啊。喬布斯知道，他應(yīng)該拿出更多的產(chǎn)品。
喬布斯將徹底了解蘋果當(dāng)作自己的任務(wù)。曾經(jīng)與蘋果斷斷續(xù)續(xù)地合作了幾年的前Chiat/Day創(chuàng)意總監(jiān)KenSegall說：“喬布斯參與了許多非常細(xì)致的工作，你是絕對不會認(rèn)為一家公司的首席執(zhí)行官應(yīng)該參與那些細(xì)致的工作的�！盨egall說，每當(dāng)蘋果將要推出新產(chǎn)品之前，喬布斯都會發(fā)起了著名的“換個思路”活動。他甚至將這個活動推廣到了廣告團(tuán)隊。他說：“喬布斯會說‘第四段的第三個單詞不恰當(dāng)，你也許可以考慮用那個單詞�！@樣的話�！�
同時兼顧細(xì)節(jié)管理和大局觀是喬布斯的特色標(biāo)志。在剛剛回到蘋果的時候，他便意識到產(chǎn)品的精美設(shè)計是蘋果區(qū)別于當(dāng)時由戴爾、微軟和英特爾等廠商引領(lǐng)的計算機(jī)行業(yè)的因素之一。
產(chǎn)品設(shè)計顧問公司Ideo的首席執(zhí)行官TimBrown在他的新作《通過設(shè)計去改變》中寫道：“我根本數(shù)不清到底有多少客戶會沖進(jìn)蘋果零售店然后說‘給我下一款iPod’。那可能跟那些小聲地說‘給我下一個喬布斯’的設(shè)計師的數(shù)量很接近。”
喬布斯還非常善于把握時機(jī)。在蘋果推出iTunes之前，音樂界一直都沒能開發(fā)出自己的數(shù)字音樂銷售網(wǎng)站。之后蘋果便開始為把iTunes變成一個購買音樂的商店作準(zhǔn)備。
當(dāng)iTunes還只能在Mac電腦上使用的時候，蘋果就巧妙地同各大唱片公司簽訂了協(xié)議。在iTunes兼容Windows系統(tǒng)之前，蘋果的地位非常低，這在當(dāng)時或許是蘋果的一項優(yōu)勢。這也使得iTunes更象是一塊試驗田，而不是破壞性的轉(zhuǎn)型之舉。
滾石樂隊的SteveKnopper在其新作《自我破壞的欲望》中寫道，環(huán)球音樂的高管DougMorris曾經(jīng)說過：“我不明白蘋果怎么可能只用一年的時間就在Mac電腦上毀滅了唱片行業(yè)。”Knopper寫道：“我們?yōu)槭裁床荒車L試一下呢?喬布斯重返蘋果的時候，他已經(jīng)是孤注一擲了。只是他很聰明，知道該怎么做。他做得很辛苦，但是再怎么辛苦也比不上最近幾十年以來唱片公司的任何一位律師在藝人合同中進(jìn)行的談判那么艱難�！�
喬布斯抓住了一項重要的工具，那就是他對信息的熟練控制。他仿佛演練他和其他高管將要對外公布的每一句話。蘋果只授權(quán)極少數(shù)高管可以公開就特定話題發(fā)表意見。
喬布斯會非常認(rèn)真地推敲他和其他高管能夠?qū)ν獍l(fā)布的每一句話以及不能對外公布的信息。哈佛大學(xué)教授DavidYoffie估計，在2007年宣布推出和開始銷售首款iPhone之間的幾個月里，蘋果未作任何公開聲明就已經(jīng)接到了價值4億美元的免費廣告，因此刺激的媒體都陷入了瘋狂。
喬布斯本人也非常小心，極其注意不過多透露消息，只有蘋果要推銷產(chǎn)品的時候，他才會出來說幾句。他在2004年接受了癌癥手術(shù)，但是直到手術(shù)完成之后，他才在致員工的電子郵件形式的公開信中發(fā)布了那個消息。后來，他同樣是通過另一封致員工的公開信解釋了他離開公司的情況，而且沒有提到他或蘋果其他高管的其他消息。
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