勵(lì)志文章：IBM成功原因
IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因,其實(shí)在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)。“IBM之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無(wú)論在GE、可口可樂(lè),還是在摩托羅拉、惠普,都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長(zhǎng)青的根本源泉。
從IBM近90年的發(fā)展歷程中,我得到一個(gè)感受:成功自有道理,但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定。在我看來(lái),這種注定可稱之為企業(yè)家的“第一推動(dòng)”。之所以要提出這么一個(gè)概念,就是因?yàn)槲矣X(jué)得“客觀環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)パ芯磕切俺掷m(xù)成功”的優(yōu)秀公司,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在惠普、GE、摩托羅拉、寶潔這些企業(yè)里,都不同程度地顯現(xiàn)出第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道”。
員工、客戶與產(chǎn)品金三角構(gòu)造的“第一推動(dòng)”
80多年前,托馬斯·沃森接管了IBM的前身——電腦制表記錄公司,并在1924年改名為國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)。30年代的大蕭條讓沃森的制表機(jī)和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而,當(dāng)其他公司都在裁員或降薪以對(duì)抗經(jīng)濟(jì)衰退時(shí),老沃森卻偏執(zhí)地提出了一個(gè)公司理念:對(duì)機(jī)器的投入可能會(huì)受到市場(chǎng)的影響,而對(duì)員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場(chǎng)的奇跡。在這種觀念指導(dǎo)下,IBM向員工發(fā)出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)幾乎是不可思議的承諾:終身雇傭,并成為美國(guó)首批為雇員提供團(tuán)體人壽保險(xiǎn)(1934年)、遺囑撫恤金(1935年)和帶薪休假的公司之一。
從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強(qiáng)調(diào)的若干準(zhǔn)則中,可以總結(jié)出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它從員工、客戶與產(chǎn)品三個(gè)方面表明了IBM的原則底線。
員工:尊重個(gè)人
IBM強(qiáng)調(diào),公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部,每間辦公室、每張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣,停車場(chǎng)也沒(méi)有為高層預(yù)留位置,沒(méi)有主管專用餐廳。相反,管理人員必須尊重任何員工,每位員工必須尊重顧客。即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,也是如此:公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定,任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
顧客:高品質(zhì)的客戶服務(wù)
老托馬斯·沃森是銷售員出身,他對(duì)顧客有著特殊的感受。為此,他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司,也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。因此,IBM公司對(duì)員工所做的“工作說(shuō)明”中特別提到對(duì)現(xiàn)實(shí)的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服務(wù)。每年,每一位IBM的經(jīng)理要接受40小時(shí)的訓(xùn)練課程,而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工,有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。
產(chǎn)品:精益求精
IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù),定期抽樣檢查市場(chǎng),促使員工擁有一種對(duì)產(chǎn)品精益求精的使命感。IBM希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛,這種氣氛有利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM,每個(gè)人都不可以自滿,都要努力爭(zhēng)上游。
往前多跨了一步——IBM之道從真理成為謬誤
整個(gè)七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進(jìn)入90年代,IBM卻突然發(fā)現(xiàn),自己被PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為,IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束,取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看,在他看來(lái),IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤,即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯(cuò)過(guò)了PC大發(fā)展機(jī)會(huì),放棄了芯片與操作軟件的主動(dòng)權(quán),給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機(jī)會(huì),但事實(shí)上,在這種失誤的背后是IBM文化出了問(wèn)題,“真理往前跨了一步”,便成了謬誤。
“對(duì)人的尊重”:再往前一步就是封閉與保守
持續(xù)的成功使整個(gè)IBM充滿著這樣一種信念:IBM對(duì)一切問(wèn)題都胸有成竹。在這種情況下,對(duì)人的尊重就變味了。IBM一位高級(jí)管理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景:“對(duì)人過(guò)分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場(chǎng),即使某個(gè)人做得很差,人們出于尊重仍然會(huì)說(shuō):‘非常感謝,我們知道你已經(jīng)盡力了。’”長(zhǎng)此以往,對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見(jiàn)一致,導(dǎo)致IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購(gòu)買(mǎi)它10%的股份,但I(xiàn)BM不屑一顧。IBM可以開(kāi)發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù),但卻將這一機(jī)會(huì)讓給拉利·艾利遜(LarryEllison),把Oracle建成了一家著名的軟件公司。
對(duì)人的尊重在IBM還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié)——不解雇政策,這是沃森家族在過(guò)去幾十年對(duì)員工的承諾之一。IBM當(dāng)年為制造360系統(tǒng)電腦,建了5家工廠,使得60年代到80年代的20年間,員工人數(shù)從不到10萬(wàn)人上升到40.7萬(wàn)人。但在90年代初連續(xù)虧損時(shí),許多改革措施一碰到不解雇政策就無(wú)法進(jìn)行下去。
“高品質(zhì)的服務(wù)”:再往前一步就是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足
當(dāng)IBM具有行業(yè)絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候,公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成了IBM單邊關(guān)系,整個(gè)商業(yè)游戲變成了IBM的獨(dú)角戲。當(dāng)時(shí)流傳一句話,要使IBM的員工有所行動(dòng),就像在沼澤地跋涉一樣艱難。
“精益求精”:再往前一步就以自我為中心
持續(xù)的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場(chǎng),比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品,也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981年,IBM的經(jīng)理們?cè)O(shè)定了一個(gè)目標(biāo),要到1990年把收入從400億美元擴(kuò)大到1000億美元。
現(xiàn)在我們清楚地看到,這一目標(biāo)到今天也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。曾擔(dān)任過(guò)IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆·卡納維諾在離開(kāi)IBM后有過(guò)一番感嘆:“誰(shuí)能否認(rèn)360機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹,你就會(huì)越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力,因?yàn)镮BM那時(shí)已覺(jué)得自己戰(zhàn)無(wú)不勝了�！�
IBM轉(zhuǎn)型的文化真相
1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的《財(cái)富》這樣評(píng)價(jià)郭士納:“他是個(gè)精明的人,甚至是個(gè)天才。他精力充沛,善于宏觀調(diào)控公司文化�！�
郭士納的“精明與宏觀”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是,郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩點(diǎn):第一,IBM有著基于人性底蘊(yùn)之上的'科技創(chuàng)造力;第二,IBM的失敗只不過(guò)是由于過(guò)于自滿而喪失了方向,由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴(yán)重的“各自為戰(zhàn)”,從而抵消了戰(zhàn)斗力,而不是喪失了戰(zhàn)斗力。
基于這一觀點(diǎn),郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡(jiǎn)單,就是不說(shuō)空話:先從“運(yùn)營(yíng)(利潤(rùn))入手(記住,不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手)”,一個(gè)口令、一個(gè)動(dòng)作地踏實(shí)訓(xùn)練;再?gòu)倪h(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手(記住,這時(shí)候強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤(rùn)重要),笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。
用管理學(xué)的專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)講,郭士納的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為兩部分:第一部分是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;第二部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在第一部分的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中,郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM從業(yè)務(wù)上完成了一個(gè)重大的突破,即將“IT服務(wù)”作為增長(zhǎng)業(yè)務(wù),并在很短的時(shí)間內(nèi)替代大型機(jī)成為IBM的利潤(rùn)源,為IBM提供利潤(rùn)。1994年IBM從服務(wù)獲得的收入為97.1億美元,1995年就達(dá)到127.1億美元,成為收入的第二大來(lái)源。到2001年,服務(wù)收入達(dá)到349億美元,占總收入的42%,首次超過(guò)硬件成為IBM的第一收入來(lái)源。
在第二部分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中,郭士納的答案是,創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案,在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值,并且這種解決方案可以根據(jù)客戶需求“隨需應(yīng)變”,而不完全是技術(shù)本身。應(yīng)當(dāng)說(shuō),這一主張是劃時(shí)代的,因?yàn)檫@等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”:微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過(guò)是一批“技術(shù)偏執(zhí)狂”,他們的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)并不等于客戶價(jià)值！
這是一個(gè)令微軟、惠普、太陽(yáng)等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,同時(shí)也是讓IBM再次獲得對(duì)整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
如何發(fā)現(xiàn)屬于自己的公司之道？
正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的,無(wú)非是善良、獨(dú)立、平等人性邏輯的組合,所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的,無(wú)非也是遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、公平交換、自由競(jìng)爭(zhēng)等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西,我稱之為邏輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅(jiān)持塑造的,這個(gè)第一推動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長(zhǎng)青的“本質(zhì)”:企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久,正如人在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。
由此,我們就可以很清楚地看到,IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因。其實(shí),在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)。“IBM之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無(wú)論在GE、可口可樂(lè),還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長(zhǎng)青的根本源泉。
目前,中國(guó)幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長(zhǎng)大的。在這種環(huán)境中,生存是第一位的,能夠活下來(lái)很大程度上是一種偶然。在這種時(shí)候,第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代,我們的企業(yè)家精神就更多地表現(xiàn)為“權(quán)謀精神”——只有權(quán)謀才能生存。
中國(guó)第一代企業(yè)家對(duì)“第一推動(dòng)”的貢獻(xiàn)是很有限的,中國(guó)企業(yè)的“第一推動(dòng)”也許需要第一代和第二代加起來(lái)才能完成。比如,聯(lián)想的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想更多的是獲得了生存的權(quán)利,而“商業(yè)邏輯底線”的第一推動(dòng)恐怕就需要第二代的楊元慶來(lái)完成。
如果那些功成名就的企業(yè)家能夠?qū)φ栈镜倪壿嫷拙�,將那些成功的光環(huán)拿掉,那么,你也許就會(huì)發(fā)現(xiàn),在“第一推動(dòng)”的意義上,你對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展負(fù)有時(shí)代性的責(zé)任:要么你完成對(duì)自己的超越,從“權(quán)謀主導(dǎo)的市場(chǎng)政治家”變成“事實(shí)與數(shù)據(jù)主導(dǎo)的戰(zhàn)略管理者”,要么你尋找合適的機(jī)會(huì)讓自己退下來(lái),讓第二代企業(yè)家付出他們那一代應(yīng)付的代價(jià)。但這也同樣是一個(gè)“執(zhí)行難”的問(wèn)題,人其實(shí)最難戰(zhàn)勝的是自己,企業(yè)也一樣。
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