現(xiàn)代名人故事：張學(xué)斌只管公司不當(dāng)老板
職業(yè)經(jīng)理人要對全體股東負(fù)責(zé)，這一點(diǎn)是通過對市場負(fù)責(zé)來實現(xiàn)的。如果期望通過一兩個股東的好感，博得快速發(fā)財?shù)臋C(jī)會，也不是職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，不管大小股東，都是職業(yè)經(jīng)理人服務(wù)的對象。在服務(wù)期間，應(yīng)該努力保證總體利益的可持久最大化。職業(yè)經(jīng)理人不是員工的幫會老大，是代表股東管理企業(yè)并對股東負(fù)責(zé)的一群人。因而在任何時候，都必須優(yōu)先維護(hù)企業(yè)的利益。能夠真正想清楚上述幾點(diǎn)，就可以排除干擾，努力地集中精力優(yōu)先考慮市場問題。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)服務(wù)，而不是為媒體服務(wù)。如果熱衷于上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的夸贊，而在于是否真正開好企業(yè)這條航船。如果心態(tài)稍一疏忽，就可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。
這一點(diǎn)黃宏生和他聘請的職業(yè)經(jīng)理人很好地實踐了一把。
2001年，從海南椰樹集團(tuán)進(jìn)入創(chuàng)維的張學(xué)斌任中國區(qū)總裁，管總部的投資和人力資源，并分管彩電業(yè)務(wù)。僅一個月之后，張學(xué)斌逐漸意識到問題所在，即對當(dāng)時的強(qiáng)勢老板黃宏生提出，成立彩電事業(yè)部，并且要這個事業(yè)部的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等，3000萬元之內(nèi)。不需要老板批準(zhǔn)。
黃宏生同意了。但放權(quán)后的黃宏生一時不太適應(yīng)，還是習(xí)慣性地布置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區(qū)經(jīng)理們予以褒貶，并直接指揮。張學(xué)斌和時任營銷總經(jīng)理的楊東文找到黃宏生，很嚴(yán)肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業(yè)經(jīng)理人將無法開展工作，企業(yè)也不用請職業(yè)經(jīng)理人，花錢請職業(yè)經(jīng)理人只當(dāng)一個傳話筒的話，既浪費(fèi)也沒有必要，找一個助理、秘書就可以做到。”
那次談話，成為創(chuàng)維實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的標(biāo)志性事件。此后，“老板做老板的事情，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事情”成為共識。張學(xué)斌說，自己并非貪戀權(quán)力，而是只有有了這些權(quán)力，才能保障自己的職責(zé)可以順利履行。
“這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題”
進(jìn)入創(chuàng)維一個月之后，“當(dāng)時公司很困難，公司的主業(yè)就是彩電，其他產(chǎn)業(yè)都還處于培育和投入階段，但彩電業(yè)務(wù)又那么困難，公司人心浮動。”張學(xué)斌在做了兩個星期的調(diào)研之后，制訂出一個研發(fā)系統(tǒng)激勵方案。
“當(dāng)時我就跟老板講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是說我有權(quán)力欲望，這是從當(dāng)時經(jīng)營、業(yè)務(wù)的局面來講，要有一定的權(quán)力，才能快速決策和推動。比如我要用某人，或者需要某項開支，總是要到董事會上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權(quán)力是做好這些工作的必備條件，沒有權(quán)力，確實很難，所以當(dāng)時才提出來要授權(quán)。當(dāng)時的形勢逼人，我希望老板的一些觀念要轉(zhuǎn)變，一定要跨過這個階段。一個企業(yè)需要做改變的'時候，執(zhí)行、落實到位最關(guān)鍵，想到了但做不到的話，不會有理想的結(jié)果，我相信這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題。”
事實上，張學(xué)斌早在海南椰樹集團(tuán)時已經(jīng)深刻體會到職權(quán)明晰的重要性。“當(dāng)時的海南椰樹雖然已經(jīng)是一個有限責(zé)任公司，但帶有濃重的國有企業(yè)色彩，董事會和經(jīng)營層的職權(quán)不是很清晰，他們不愿意將職權(quán)劃分清楚。董事會也管具體工作，經(jīng)營班子開會基本就是開董事會，董事會有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長，很困難。”
“我希望董事長走過這條路”
“當(dāng)時列出的權(quán)限是很大的，我開始也覺得老板很難答應(yīng)，當(dāng)時的形勢嚴(yán)峻，我希望董事長的一些觀念要轉(zhuǎn)變，要走過這條路。”讓張學(xué)斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權(quán)書上簽了字。
和這份授權(quán)書一起，張學(xué)斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學(xué)斌給自己的期限。
張學(xué)斌首先將原先研、產(chǎn)、銷組織架構(gòu)重新調(diào)整，整合納入到新成立的彩電事業(yè)部，并且調(diào)整了不少部門和人員，因此大大提高了運(yùn)作效率，結(jié)果是3個月就見效了。2001年創(chuàng)維彩電扭虧為盈，2002年進(jìn)入行業(yè)排名前三。
顯然，這種高速增長，與張學(xué)斌的成功“要權(quán)”密不可分。“但要權(quán)能否成功關(guān)鍵還是老板要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權(quán)，你要人家不放的話你也要不到。老板放權(quán)力度很大。在創(chuàng)維決策非�？�，企業(yè)決策的機(jī)制靈活，職業(yè)經(jīng)理人的意見大都能得到認(rèn)可。”
“任職的創(chuàng)始人要分清雙重角色”
對于職業(yè)經(jīng)理人所普遍關(guān)注的老板與經(jīng)理人的關(guān)系處理，張學(xué)斌有自己的深刻體驗和看法。“我認(rèn)為企業(yè)做大了，決策與執(zhí)行分離是趨勢，如果老板(董事)將大部分時間精力花在具體執(zhí)行上，會影響決策的質(zhì)量和機(jī)遇的把握。老板主要應(yīng)該在董事會、股東會層面發(fā)揮作用，而經(jīng)理人要對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)任。董事會是制定公司的重大戰(zhàn)略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個基本的框架后，就要讓職業(yè)經(jīng)理人去承擔(dān)、去發(fā)揮。”
張學(xué)斌回憶，當(dāng)時有不少“老板”(執(zhí)行董事)在他的手下任職，比如二老板，還有其他一些創(chuàng)始人。“我就跟他們說，要分清自己的雙重角色，在董事會，各位董事是決策者的角色，是公司決策權(quán)力者;但在經(jīng)營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負(fù)責(zé);不是說你是老板，我就向你負(fù)責(zé)，那就亂了。作為經(jīng)營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負(fù)責(zé)和匯報。這就是老板做老板的事，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事。即使你是老板、是股東，但只要在經(jīng)營層面上，那也只是經(jīng)營管理團(tuán)隊的成員之一。所以我當(dāng)時就明確提出，員工由我重新任命。當(dāng)時有些人覺得很奇怪：他們是創(chuàng)業(yè)老板，怎么只給一個部門的副總經(jīng)理?開始都很不習(xí)慣，但改革需要有個過程。”
“不管老板在不在，我向董事會負(fù)責(zé)”
2004年黃宏生被拘事件之后，張學(xué)斌沒有老板了嗎?“不，企業(yè)總是有老板的，老板是股東，股東是老板，作為職業(yè)經(jīng)理人，不管老板在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標(biāo)，我們提出來，由董事會批準(zhǔn)。如果董事會認(rèn)為目標(biāo)有問題，可以進(jìn)行調(diào)整、溝通。所以，不管老板在不在，從總裁、CEO的角度來說，我是向董事會負(fù)責(zé)的。”
而2007年4月1日，王殿甫功成身退，張學(xué)斌就職創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席，針對這一職務(wù)，張學(xué)斌表示，董事會主席，是一個董事會召集人，對于公司重大的、要在董事會討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老板在不在是一樣的，老板不在，有他的代理人，最后還是股東會表決。“區(qū)別只是在于，以前老板在的時候，公司的重大戰(zhàn)略由他來主持，我接手這個職位以后，那么就由我組織這些事情，也要作為董事會的牽頭人，我在董事會投票也只有一票。”
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