如何打破基層員工執(zhí)行力不強之困局

Z公司為江浙某知名民營企業(yè)，該公司成立20多年，名氣很大，但近年來銷售業(yè)績下滑的厲害。究其原因，一方面是市場營銷體系無法適應(yīng)競爭激烈的環(huán)境；另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理十分落后，不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持企業(yè)的進一步發(fā)展，管理人員陳舊。董事長認識到了這兩點，因此在這兩年引進了一批高管，包括銷售體系、市場營銷、人力資源、生產(chǎn)運作的人才，希望能夠改變現(xiàn)狀，帶領(lǐng)公司走向新的發(fā)展時代。但沒過多久，人力資源、生產(chǎn)運作的管理者辭職的辭職，被炒的被炒。而留下來的高管也面臨著底下的人執(zhí)行力不強，命令得不到充分執(zhí)行的難題。如進公司一年的銷售總經(jīng)理抱怨他的秘書對其指令不理不睬，態(tài)度惡劣；生產(chǎn)運作負責(zé)人抱怨下面的倉儲物流部主任乃至下面的員工不買賬，對其提出的新思路新方法變著法子抵抗�！　∵@個案例是這個企業(yè)的一個縮影，企業(yè)的現(xiàn)狀是，董事長的管理是一竿子插到底式的管理，對于企業(yè)的大事小情一律都要干預(yù)，管理很集權(quán)。從而創(chuàng)造了一種文化即，員工只聽董事長的，中層管理者不愿意負責(zé)任，不管大事小事都給董事長批。董事長想放權(quán)又不敢放權(quán)，被市場上的職業(yè)經(jīng)理人騙怕了。公司老員工老資格多，看慣了空降高層人來人往�！　∥覀儗υ撈髽I(yè)的問題進行了仔細分析，發(fā)現(xiàn)問題主要集中在幾個方面：　　集權(quán)過度，“老板文化”，惡性循環(huán)　　剛開始，董事長過于集權(quán)，不愿意放權(quán)給下屬。這就使得中層管理者不愿意承擔(dān)責(zé)任，把大大小小的問題都交給董事長批；部門與部門之間很難協(xié)調(diào)，除非董事長簽字同意，否則寸步難行；底層員工對中層管理者不放在眼里，認為只有董事長做主。所有的事情都圍繞著董事長來做，以糊弄董事長為目標。　　漸漸地，形成凡事只認老板的文化，新的管理者過來提出新想法，做出改進，會受到下屬的抵制，寸步難行。新的想法和理念無法得到推行后，也就失去了董事長高薪聘請的價值，最終不得不離開企業(yè)，形成劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象�！　∽詈螅�董事長對現(xiàn)狀越來越不滿意，有想放權(quán)的想法，但是覺得無人可用，新來的人又受到排擠，無法推進，因此不放心授權(quán)；再加上因為銷售體系曾經(jīng)出現(xiàn)失控狀況造成了較大的經(jīng)濟損失，使得董事長更加不放心授權(quán)，從而形成一個惡性循環(huán)。　　激勵乏力，流于形式，獎懲不明　　公司的績效管理問題多多。首先績效管理流于形式，公司沒有根據(jù)員工平時的表現(xiàn)來決定其薪酬和待遇，而是根據(jù)董事長、上級、同事之間打分來決定。這使得公司“抱團”的現(xiàn)象嚴重，對事的關(guān)注不及對人際關(guān)系的關(guān)注�！　×硗�，公司被調(diào)整的員工并不是立刻辭掉，而是退人事部另行安排，經(jīng)常出現(xiàn)員工在這個崗位做不下去了，就換個崗位做的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工有恃無恐。長此以往，底層員工很穩(wěn)定，流動率低，職業(yè)素養(yǎng)低的人得不到淘汰。反之，空降兵則由于不能適應(yīng)企業(yè)，來的快去的快。這就形成了底層員工比中層管理者資深的情況，不服從管理，而這樣一來，中層管理者要么徹底適應(yīng)并屈從于原有的一套，要么不能適應(yīng)，離開公司。　　決策隨意，朝令夕改　　董事長思維活躍，接觸的新鮮事物很多，常常一時一個想法，決策以拍腦袋為主，想到什么就干什么，說干就干，而沒有根據(jù)科學(xué)的決策流程，對內(nèi)外部環(huán)境進行仔細分析后再進行決策。這樣慣常的拍腦袋行為使得董事長的想法每天都可能改變，而下達的命令也可能朝令夕改。剛開始，員工接到指令后，迅速執(zhí)行，反而可能在不遠的將來被董事長推翻，讓其不滿意。因此，久而久之，不少人就養(yǎng)成了對于上級指令先觀望一陣子再說的習(xí)慣，不求有功，但求無過。這樣，企業(yè)中執(zhí)行力差的現(xiàn)象逐漸成為一種文化氛圍，有時并非因為員工偷懶，而是規(guī)避朝令夕改的風(fēng)險。

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