經(jīng)理的職責(zé)是指導(dǎo)員工解決工作上的問題和度過危機(jī)。如果危機(jī)是由員工自身的錯誤引起，這是經(jīng)理幫助員工學(xué)習(xí)，并改變他/她導(dǎo)致問題的行為的一個機(jī)會。

    但是要知道對員工說些什么以及怎樣指導(dǎo)并不總那么容易，特別是在壓抑的情境之下。高層經(jīng)理培訓(xùn)師在這種情況下就應(yīng)運而生了。高層經(jīng)理培訓(xùn)這個領(lǐng)域的發(fā)展很快：在今天這樣的商業(yè)氣候下，經(jīng)理們相信，為了生存，他們必須獲得一切可能的優(yōu)勢，才能在一個充滿挑戰(zhàn)、迅速變化的環(huán)境中理想地成功。

    高層經(jīng)理培訓(xùn)師通過在高層經(jīng)理職業(yè)生涯中的關(guān)鍵時刻與之進(jìn)行一對一的談話來改變他們的行為。其中最優(yōu)秀者是專題談話的大師，通過他們的交談，或，用他們有時說的，“干預(yù)”，尋求在客戶的行為中出現(xiàn)持久的變化。

    那么，關(guān)于真正有效的溝通，這些高級教練能教我們些什么呢？你將怎樣運用他們的觀點，才能了解在你自己的生意和談話中應(yīng)該說些什么，以及何時說？在以下的高層經(jīng)理培訓(xùn)師的技巧中，首先介紹的是議題和時間的問題，然后考慮思維的習(xí)慣將怎樣使你有效地溝通。

    一、等候危機(jī)時刻

    高層經(jīng)理培訓(xùn)師告誡說，人只有處在危機(jī)之時才會想改變自己的行為——或甚至聽取培訓(xùn)師的意見。因此，在你溝通時，挑選“疼痛點”——錯過截止時間、粗制濫造的提案被拒絕——然后集中治療。在一個信息過量的時代，人們不到萬不得已不會對事務(wù)性的談話感興趣。記住，你得等到最最需要的時候再開口。

    《高管教練的秘密》（secretsofanexecutivecoach：provenmethodsforhelpingleadersexcelunderpressure）一書的作者艾倫·唐斯（alandowns）說：“并不是每個失誤的執(zhí)行官都處于危機(jī)之中。而且，大多數(shù)執(zhí)行官只會在他們職業(yè)生涯的關(guān)鍵時刻經(jīng)歷危機(jī)。要點在于：在一個執(zhí)行官的生涯中有這樣一個最佳時刻，他正經(jīng)歷著危機(jī)，而且此刻的指導(dǎo)對他最有幫助。”

    二、講真話

    這是進(jìn)行有效對話促成變化的一個前提，但是說起來容易做起來難�！罢f真話可能是一個需要好幾年才能掌握的技能，”培訓(xùn)大學(xué)（coachuniversity）的創(chuàng)始人以及《智慧超群的培訓(xùn)師：28種企業(yè)發(fā)展和個人成功的可靠策略》（theportablecoach：28surefirestrategiesforbusinessandpersonalsuccess，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002年）一書的作者托馬斯·倫納德（thomasj.leonard）說�！澳鞘且驗檎f真話并不總是很自然。馬克·吐溫曾寫過這么一句名言，描述那些‘除非說謊是絕對方便的’，否則從不說謊的議員們。其實，我們同樣都有這種“”只要方便就誠實’的傾向�！�

    但是，他補充說，“如果你是真誠的，優(yōu)秀的人將愿意伴你左右。因為盡管我們都尋求并想最終擁有一個最佳的現(xiàn)實，現(xiàn)時的真相依然非常非常吸引人。”

    三、有一個愿景

    如果你對你的聽眾有一個可以分享的愿景，那么有力的、能改造人的談話就更容易發(fā)生。愿景是有活力、有吸引力和誘惑力的。而且，按照倫納德的說法，也不難打造。

    “‘有一個愿景’聽起來是個了不起或令人欽佩的事，是嗎？但是不要被它給嚇住了。愿景是個非�，F(xiàn)實的事。有個愿景不過是成為你自己的自然延續(xù)�！彼�說。

    人們希望覺得他們隸屬于一個比自己更大的團(tuán)體之中，如果你能向你的聽眾傳達(dá)一種愿景或使命感，你將更有可能將他卷入你的改造計劃。因此，不要只告訴你的員工回去重做一遍提案。先向他說明該提案對公司有多重要，然后再讓他回去重做一遍。