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培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化路在何方
培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化路在何方
培訓(xùn)轉(zhuǎn)化是指通過培訓(xùn)及課程資源的利用達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，使培訓(xùn)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的操作技能和行動方式，帶動員工整體素質(zhì)的提升，從而帶動企業(yè)整體業(yè)績的提升以及形成良好的投入產(chǎn)出收益，它強調(diào)的是過程與結(jié)果并重原則。企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化問題是讓企業(yè)深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術(shù)進(jìn)步迫使企業(yè)加大員工的培訓(xùn)投入；另一方面，培訓(xùn)投入產(chǎn)出率不成比例，培訓(xùn)效果難以衡量讓企業(yè)培訓(xùn)部門處境尷尬。
知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)一直是企業(yè)保持其持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段之一，而企業(yè)培訓(xùn)及資源的投入增長趨勢與速度一般直接反映該企業(yè)對培訓(xùn)的重視程度。但有關(guān)培訓(xùn)利用研究表明，一般情況下，培訓(xùn)直接帶來的效果僅產(chǎn)生10%-20%，也就是說80%-90%的培訓(xùn)資源被浪費了。這對任何一個面臨激烈競爭和追求高效率的企業(yè)來說都是無法容忍的。在降低企業(yè)培訓(xùn)成本的同時增強培訓(xùn)的實際效果，促成培訓(xùn)知識的有效轉(zhuǎn)化，就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題，所以分析和研究企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機制對企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。
影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素
培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是指將在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、技能和行為應(yīng)用到實際工作當(dāng)中去這樣一個過程。一般來說，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化受轉(zhuǎn)化氣氛、管理者的支持、同事的支持、技術(shù)支持及自我管理技能等方面因素的影響。下面我們來簡單分析一下：
一、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氣氛。這里的轉(zhuǎn)化氣氛是指受訓(xùn)者對于工作環(huán)境中所存在的有助于或有礙于把通過培訓(xùn)獲得的技能或行為運用于實際工作之中的各種各樣特征的看法。這些特征包括上級和同事的支持、運用技能的機會以及運用所學(xué)技能所產(chǎn)生的后果等等。比如說剛剛接受完培訓(xùn)的管理者們與他們的上級和其他管理者一同討論如何將他們在培訓(xùn)中所學(xué)到的內(nèi)容應(yīng)用到實際工作當(dāng)中去。這對受訓(xùn)者來說就是一項強化。研究表明，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氣氛與管理者在接受培訓(xùn)之后的管理方式以及人際行為的改變之間有著很強的相關(guān)性。
二、管理者支持。管理者的支持是指受訓(xùn)者的上級管理人員強調(diào)參加培訓(xùn)項目的重要性；強調(diào)應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)內(nèi)容運用到工作當(dāng)中去。上級管理人員的支持程度越高，則培訓(xùn)成果越有可能得到轉(zhuǎn)化。管理人員所能夠提供的最低層次的支持是允許受訓(xùn)者參加培訓(xùn)。最高層次的支持是作為一名培訓(xùn)師親自參加培訓(xùn)。作為培訓(xùn)師參加培訓(xùn)項目的管理人員更有可能提供許多低層次的支持功能，比如強化受訓(xùn)者在培訓(xùn)中新學(xué)能力的運用、于受訓(xùn)者討論培訓(xùn)的進(jìn)展情況、提供練習(xí)的機會等等。
一般來說，企業(yè)至少要安排一個專門的時間來向受訓(xùn)者的上級管理人員解釋培訓(xùn)的目的，并且告訴他們，企業(yè)期望他們能鼓勵員工參加培訓(xùn)、為受訓(xùn)者提供實際練習(xí)的機會、強化培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用、對受訓(xùn)者進(jìn)行追蹤以評價受訓(xùn)者在將培訓(xùn)內(nèi)容運用實際工作之中方面所取得的進(jìn)展。
三、同事的支持。通過在受訓(xùn)者之間建立起一種支持網(wǎng)絡(luò)，會有助于強化培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。所謂支持網(wǎng)絡(luò)是指由兩個獲兩個以上的受訓(xùn)者自愿組成的一個小群體，他們同意定期會面以討論在將培訓(xùn)中學(xué)到的技能轉(zhuǎn)化到實際工作方面所取得的進(jìn)展。這種會面既可以是面對面討論的會議方式，也可以采取通過電子郵件來進(jìn)行溝通的方式。通過這種交流，受訓(xùn)者可以彼此分享在將培訓(xùn)內(nèi)容運用到工作方面所取得的成功經(jīng)驗。他們還可以討論如何爭取到在運用培訓(xùn)中所傳授的技能時所需要的資源，或者是如何對待將培訓(xùn)內(nèi)容運用于實踐產(chǎn)生干擾的不良環(huán)境等問題。
四、技術(shù)支持。這是培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的硬件條件，如果員工通過培訓(xùn)后在學(xué)習(xí)過程中有新的創(chuàng)意與設(shè)計，但企業(yè)的技術(shù)支持不到位的話，只會是徒勞的。
五、運用所學(xué)能力的機會。運用所學(xué)能力的機會是指受訓(xùn)者所得到的或受訓(xùn)者自己努力尋找地運用在培訓(xùn)項目中所學(xué)到的新知識、新技能以及新行為的機會多少程度。應(yīng)用的機會受到工作環(huán)境和受訓(xùn)者動機兩個方面的影響。受訓(xùn)者應(yīng)用在培訓(xùn)中所學(xué)的途徑之一是，安排他們?nèi)氖滦枰\用所學(xué)內(nèi)容的工作。受訓(xùn)者的上級管理者通常在決定這種工作安排時起著關(guān)鍵作用。應(yīng)用的機會還會受到受訓(xùn)者是否愿意承擔(dān)起個人責(zé)任的影響，即他們是否愿意積極地去尋找允許他們發(fā)揮新獲得的那些技能的工作任務(wù)。
六、自我管理。培訓(xùn)還應(yīng)該讓雇員做好在工作中運用新技能和采取新行為時進(jìn)行自主管理的準(zhǔn)備。特別是在培訓(xùn)的進(jìn)展過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)讓受訓(xùn)者有機會制定在工作中運用新技術(shù)和采取新行為的目標(biāo)；確定在何種條件下可能無法達(dá)到既定的目標(biāo)；列舉運用新技能、采取新行為的積極與消極后果；監(jiān)督整個新技能和新行為的應(yīng)用過程。此外，受訓(xùn)者本人也應(yīng)當(dāng)明白，在運用培訓(xùn)內(nèi)容的過程中總會遇到一些困難，這是不可避免的；回復(fù)到原來固有的行為和技能模式并不意味著受訓(xùn)者就應(yīng)該放棄培訓(xùn)中所學(xué)到的內(nèi)容，而應(yīng)當(dāng)再去嘗試。最后，由于同事或上級管理人員可能無法對受訓(xùn)者運用培訓(xùn)內(nèi)容的行為給予獎勵或自動提供反饋，因此受訓(xùn)者需要創(chuàng)建自己的自我獎勵系統(tǒng)，并且要求同事和上級提供反饋。以堅持培訓(xùn)內(nèi)容的運用。
培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的障礙分析
一、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的觀念分析
第一，培訓(xùn)是一種福利。片面強調(diào)培訓(xùn)僅僅是員工一種福利的觀念，忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù)性，造成員工漠視培訓(xùn)，想?yún)⒓泳蛥⒓�，不利于培�?xùn)績效的提升。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、住房補助、醫(yī)療保險等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取舍。企業(yè)組織培訓(xùn)，員工參加培訓(xùn)都應(yīng)該既是權(quán)力也是義務(wù)，因此員工有享受培訓(xùn)的權(quán)力，企業(yè)也有約束員工參加培訓(xùn)的權(quán)力。企業(yè)完全可以把員工參加培訓(xùn)納入績效考評之中，讓員工感受到的競爭壓力，督促員工努力去學(xué)習(xí)。
第二，培訓(xùn)是中基層管理者的事。許多企業(yè)盡管重視員工培訓(xùn)，但只關(guān)注公司中基層員工的培訓(xùn)，忽視公司高層的培訓(xùn)。企業(yè)需要清醒地認(rèn)識到，對公司高管層進(jìn)行必要的管理知識和技能培訓(xùn)是必要的。一些企業(yè)的管理者是從基層崗位上提拔上來的，盡管職位發(fā)生變化，但個人素質(zhì)并沒有太大變化，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，他們更應(yīng)該加強培訓(xùn)，強化在企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源、財務(wù)管理、市場營銷等方面的理論知識和能力。如果偏重中基層員工的培訓(xùn)，員工素質(zhì)得到全面提升，而管理者的思想理念和技能并沒有得到提升的情況會造成管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發(fā)展受到管理者的嚴(yán)重制約，對企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。
第三，培訓(xùn)是人力資源部門的工作職責(zé)。人力資源部門在企業(yè)中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個“孤獨的漫步者”。企業(yè)高層或許這樣認(rèn)為：企業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因為員工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的并負(fù)責(zé)培訓(xùn)的，員工素質(zhì)差是培訓(xùn)做得不好，所有這些問題不是我們管理人員的責(zé)任。“培訓(xùn)是人力資源部門的事”是一種偏見。
第四，培訓(xùn)萬能論。企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時，也走入了另一個誤區(qū)，那就是過分倚重于培訓(xùn)工作，認(rèn)為培訓(xùn)是萬能的，一旦出現(xiàn)經(jīng)營管理危機，就會想到培訓(xùn)，把培訓(xùn)當(dāng)成解救企業(yè)的萬能鑰匙。培訓(xùn)并非萬能，培訓(xùn)只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能將培訓(xùn)看成是萬能的，對培訓(xùn)產(chǎn)生完全的依賴也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓(xùn)。
二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的執(zhí)行分析
第一，缺乏科學(xué)的需求分析基礎(chǔ)。即使管理者已認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，也不能保證培訓(xùn)的有效開展，因為企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒有針對性。沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位技能要求和員工的生涯設(shè)計有機結(jié)合進(jìn)行設(shè)計培訓(xùn)，讓培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。
第二，重視投入，忽視產(chǎn)出。企業(yè)培訓(xùn)年度計劃通常提供的是企業(yè)年度培訓(xùn)經(jīng)費投入和培訓(xùn)課程計劃安排，一旦開始后就很少有人過問，直到結(jié)束時才進(jìn)行簡單的考試，對培訓(xùn)績效缺乏系統(tǒng)管理，難以保證培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果。
第三，重前期準(zhǔn)備，忽視培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。許多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策劃和選擇過程，進(jìn)入實施階段時，卻忽視了對培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。培訓(xùn)實施需要必要的監(jiān)督和溝通，以便實時掌控學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，同時使培訓(xùn)項目在不斷反饋過程中得以改善。培訓(xùn)過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。
提高培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略分析：以惠氏企業(yè)為例
很多企業(yè)都存在培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化率低的問題，帶來的直接后果是老板對培訓(xùn)信心不足，培訓(xùn)部門的經(jīng)費經(jīng)常被削減。要提高培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化成果要從以下幾個方面入手：
一、選擇正確的培訓(xùn)模式
培訓(xùn)模式主要有傳統(tǒng)模式與現(xiàn)代模式兩類，兩者的主要區(qū)別如下：
第一，傳統(tǒng)培訓(xùn)大多以講授為主，在教室中進(jìn)行，培訓(xùn)工作者扮演的是組織者的角色，員工更多地是被動接受培訓(xùn)，這導(dǎo)致培訓(xùn)知識與實際運用相互割裂。同時，這種培訓(xùn)模式也使很多企業(yè)成為了培養(yǎng)人才的基地，投入很大的成本培養(yǎng)了人才，最終卻留不住人才。
第二，現(xiàn)代培訓(xùn)模式主要是為員工搭建一個發(fā)展的平臺，以學(xué)員為主，強調(diào)自主學(xué)習(xí)。主管所承擔(dān)的角色越來越多，要幫助下屬不斷提高。這樣就利于在企業(yè)中營造出熱愛學(xué)習(xí)的氛圍，成為留住人才的主要原因。
如果培訓(xùn)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、階段目標(biāo)不吻合，員工會覺得培訓(xùn)沒有用，自然也不會去推動，培訓(xùn)和業(yè)務(wù)之間出現(xiàn)短路，導(dǎo)致培訓(xùn)與實踐之間不能進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)化。因此，培訓(xùn)從業(yè)者在實施培訓(xùn)時要密切關(guān)注以下幾點：
1.培訓(xùn)是否支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；
2.培訓(xùn)與企業(yè)的階段目標(biāo)和項目目標(biāo)是否吻合；
3.是否確切了解各個部門員工的需求；
4.對公司業(yè)務(wù)是否清楚。
惠氏企業(yè)在這些方面做了很多努力，取得了比較明顯的成效。2006年，惠氏的戰(zhàn)略目標(biāo)是“回歸原點”，即對所有的部門與流程做一個回顧，使之符合目前企業(yè)的發(fā)展。培訓(xùn)就配合“回歸原點”的戰(zhàn)略目標(biāo)來實施，培訓(xùn)部門設(shè)計了“蝴蝶”和“功夫”兩個針對不同成員的培訓(xùn)項目。“蝴蝶”項目針對銷售人員，“功夫”項目針對一線主管�；菔系闹饕a(chǎn)品是嬰兒奶粉，銷售人員大都是女性，項目名稱就命名為“蝴蝶”，寓意要蛻變成一只美麗的蝴蝶必須經(jīng)歷破繭而出的過程，這個過程必須依靠自身的力量才能完成。一線主管已經(jīng)具備一定的管理能力，但要能在商場中拼殺還要具備更高的功夫，因此將為項目取名為“功夫”，給他們以深刻直觀的印象。“回歸原點”戰(zhàn)略是要審視所有的流程、政策以及與產(chǎn)品相關(guān)的咨詢，因此，在實施“蝴蝶”項目前，將銷售人員必備的技能進(jìn)行充分的整理，并讓所有人員做自我評估，并結(jié)合主管與團(tuán)隊對她的評估找出標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實之間的差距，針對差距的大小來規(guī)劃哪些人員應(yīng)該參加培訓(xùn)、哪些應(yīng)該加強知識在工作中的運用。
二、營造積極的培訓(xùn)文化
企業(yè)培訓(xùn)成果“轉(zhuǎn)化低”的另一個原因是缺乏良性的學(xué)習(xí)環(huán)境。很多員工認(rèn)為培訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)與培訓(xùn)部門的事，出現(xiàn)這樣的情況更多的是培訓(xùn)組織者、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。很多企業(yè)在培訓(xùn)前會發(fā)布一個通知：某某時間在某某地點舉辦某某內(nèi)容的培訓(xùn)，請大家務(wù)必參加，若不能參加務(wù)必請假，否則按曠工處理。這樣的通知會讓員工覺得參加培訓(xùn)是被動的，對自己沒有任何價值，就不會認(rèn)真接受、積極應(yīng)用。惠氏一直強調(diào)培訓(xùn)與員工發(fā)展的密切關(guān)系�；菔嫌幸粋�為期12天的新員工培訓(xùn)，在這12天中，大中華區(qū)總裁與各個部門的主管都會到場和新員工聊天，了解他們的想法，使新人感受到公司對于培訓(xùn)的重視。
惠氏用很多方式去營造學(xué)習(xí)的氛圍。在新員工培訓(xùn)中，我們要求每個學(xué)員給自己寫一封信，談?wù)勊麅?nèi)心的想法與今后的發(fā)展，一個月后，我們會將這封信寄給他，讓他將當(dāng)初的所寫與眼前的狀況進(jìn)行對照，是否有不足的地方、應(yīng)該如何提高，通過這樣的方式樹立員工自我發(fā)展的需求，把“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”。
同時，企業(yè)要樹立積極的氛圍，在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行內(nèi)部強化，限制懲罰。將所學(xué)的方法變成習(xí)慣需要時間，員工在應(yīng)用新知識的過程中會遇到困惑與障礙，如果在他表現(xiàn)不佳時一味給予懲罰，反而會讓他回到老路，導(dǎo)致培訓(xùn)沒有效果。所以，在應(yīng)用的過程中要允許出現(xiàn)錯誤，并且積極幫助他去轉(zhuǎn)化。
三、培訓(xùn)的設(shè)計和執(zhí)行是關(guān)鍵
在培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化過程中，培訓(xùn)的設(shè)計和執(zhí)行非常重要�；菔显谶@個方面做了許多有效的嘗試：
第一，針對不同的人員提供不同的培訓(xùn)、搭建不同的課程體系。這是培訓(xùn)設(shè)計中的第一步。
第二，在課程設(shè)計中，設(shè)置特色課程、必修課程以及選修的課程。特色課程跟組織的發(fā)展密切相關(guān)，所有相關(guān)人員必須參加。必修課程是這個崗位必須學(xué)習(xí)的課程，惠氏所屬的行業(yè)中，銷售人員成熟大概需要三年的時間，這三年中的不同階段要參加不同的課程。選修課是與個人發(fā)展、管理技巧相關(guān)的一些課程，也可以是學(xué)員將來有興趣發(fā)展的方向�；菔弦�(guī)定，特色課程必須選，必修課與選修課各選一門，每年最低的培訓(xùn)時間是50個小時。
第三，制定科學(xué)的培訓(xùn)流程。在惠氏的培訓(xùn)流程中，除了課程培訓(xùn)，還有課前培訓(xùn)以及課后培訓(xùn)。培訓(xùn)前通常讓員工了解將要參加的培訓(xùn)是什么、包括哪些要點、事先要進(jìn)行哪些分析等，培訓(xùn)部會通過E-mail、在線考試、手機短信等方式來進(jìn)行。培訓(xùn)結(jié)束之后，我們會做課后的訓(xùn)練，通過短信的方式給經(jīng)常在外的銷售人員發(fā)送測試題目，進(jìn)行考核。在培訓(xùn)流程中，建立嚴(yán)格的反饋機制也是必不可少�；菔嫌幸粋�主管輔導(dǎo)手冊，主管要為每位員工做培訓(xùn)計劃，并且讓員工以及上一級主管簽字，然后主管要詳細(xì)記錄員工的工作表現(xiàn)、隨訪報告、隨訪的分?jǐn)?shù)及評估的相關(guān)指標(biāo)，體現(xiàn)了員工接受了培訓(xùn)之后的成長過程。這個手冊主管要隨身攜帶，隨時翻閱，隨時接受上一級主管的檢查。
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