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大集團如何做好企業(yè)培訓?
大企業(yè)集團的人力資源管理現(xiàn)在成為中國很多集團型企業(yè)頭疼的東西，其中培訓體系的搭建與管理更是其中的難點，結合本人的實際咨詢經(jīng)驗，簡單談一點這方面的思路：很多企業(yè)已經(jīng)認識到，培訓的針對性特別重要，那么單純依靠外部MBA教育式的培訓已經(jīng)不能解決實際問題，以前聽外部老師講課，主要增加了一些管理的知識，改善了思維的系統(tǒng)性，但是用在企業(yè)實際中，則效果甚微，企業(yè)更需要的是學以致用，希望員工在參加完培訓之后能夠迅速融入到工作實踐中去發(fā)揮作用。因此，企業(yè)的培訓必須結合內(nèi)部的知識管理一起進行，也就是說，培訓的內(nèi)容本身應該是充分的研究了企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營管理的實踐中總結出來的經(jīng)驗，在充分的整理提煉后，由專人在集團內(nèi)部進行分享。也就是說，從培訓師的隊伍結構來看，不能只有外部培訓師，而且內(nèi)部培訓師應該占到大多數(shù)。這種內(nèi)外部結合的培訓師隊伍是效能最高的組合方式，兩者都不可或缺，各自發(fā)揮作用。
那么，擺在面前的問題就出來了，內(nèi)部培訓師的建設是有難度的，在這方面，有些企業(yè)已經(jīng)走在前面，比如華為要求各成員公司的高管每年必須完成一定數(shù)量的培訓課程，至少達到30課時，才算完成了業(yè)績目標。這是一個行之有效的方式。自然，讓一個身經(jīng)百戰(zhàn)的實踐派去講課也需要很多時間來培養(yǎng)，不過寶劍鋒從磨礪出，足夠數(shù)量的培訓課程一定會逐漸鍛煉出一批演講的高手，成為集團培訓的脊梁。這里還要注意的是，這么多高管，他們講的內(nèi)容會差別很大，如果不能與集團整體的戰(zhàn)略一致，很可能使培訓產(chǎn)生相反的結果，因此，在集團整體層面必須由人力資源部牽頭，定期對各成員公司高管進行集體培訓，使大家對集團的意圖非常清楚和充分認同。
另外就是培訓的課件，通用性的課件(課程內(nèi)容)對企業(yè)意義不大，必須開發(fā)出自己特色的課件，這有兩種辦法，一種是慢的，就是用積累的方式，足夠數(shù)量的培訓次數(shù)，逐漸成熟的培訓師隊伍，會自然而然的積累出一些好的課件，集團人力資源部負責匯總和分類就好;還有一種相對比較快，就是要成立一個專門的班子，比如掛在集團人力資源部下面，專門負責知識的總結與課件的編制，同時他們也應擔任培訓師的角色，在培訓的實踐中，通過與學員的互動不斷修正和完善相關的課件與教材。
當然，這些工作不是一蹴而就的，必須通過年復一年的積累和推動，才能逐漸達到完善的程度，企業(yè)切不可操之過急。
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