企業(yè)學(xué)習(xí)九原則

在龐大而多元化的全球型企業(yè)中引入學(xué)習(xí)的任務(wù)很艱巨。然而，Judy Rosenblum指出："只要你去看看顧客發(fā)生了怎樣的變化，看看競爭環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化，就會明白學(xué)習(xí)對企業(yè)是何等重要。" 
　　Rosenblum當(dāng)然知道學(xué)習(xí)的重要性。她擔(dān)任可口可樂公司的副總裁兼學(xué)習(xí)總監(jiān)歷時5年，負(fù)責(zé)設(shè)計和實施公司的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。她是在為Coopers & Lybrand公司服務(wù)了14年后加入可口可樂的，在這14年中，有3年她擔(dān)任了該公司的副董事長，負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)和教育。那么，對于如何在企業(yè)中創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，她有何高見呢？
　　"企業(yè)沒有創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的不二法門，"Rosenblum說道，"這取決于企業(yè)文化和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的立場。"話雖如此，Rosenblum還是從可口可樂的經(jīng)歷中學(xué)到了不少東西。"學(xué)習(xí)必須跟經(jīng)營實踐直接相關(guān)，"她接著說，"關(guān)鍵是不要死抱標(biāo)準(zhǔn)的‘學(xué)習(xí)課程‘不放，而是要把學(xué)習(xí)融會到流程、項目和經(jīng)歷之中。如果你給有能力和意愿跟你站在一起的人們注入力量，而這些人給企業(yè)增加了價值，其他人也會接踵而至。"
　　Rosenblum在下面歸納了未來每個學(xué)習(xí)型組織必須遵循的原則。
　　讓學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略抉擇。這是首要原則，因為對任何企業(yè)或組織來說，它都代表了學(xué)習(xí)問題的本質(zhì)。
　　要使學(xué)習(xí)為企業(yè)服務(wù)，必須先讓學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略抉擇：企業(yè)中必須有人認(rèn)定，學(xué)習(xí)是一個戰(zhàn)略問題，并且事關(guān)經(jīng)營的成敗。
　　在產(chǎn)品生命周期非常短的企業(yè)，如英特爾公司中，你可以看到學(xué)習(xí)正在成為一種經(jīng)營方式。在領(lǐng)導(dǎo)人非常強有力的企業(yè)，如通用電氣中，也可以看到這一現(xiàn)象。
　　為什么其它企業(yè)要把學(xué)習(xí)戰(zhàn)略化，就這樣困難呢？你可能認(rèn)為，對領(lǐng)導(dǎo)者來說，站起來稱 "我們要學(xué)習(xí)，要以學(xué)習(xí)創(chuàng)造未來"是挺簡單的。但是，要把這樣的抱負(fù)放在一家規(guī)模龐大、權(quán)力分散、以業(yè)績?yōu)橹行牡钠髽I(yè)中考慮，想一想這樣的宣告將會影響到所有人員和市場；想一想讓許多不同地方的許多不同人員抱有同樣的學(xué)習(xí)熱望，會是多么困難。即便人們認(rèn)可了初步的前提，想一想下一步讓他們投入精力，掌握學(xué)習(xí)所必需的技能，又是多么困難。
　　克服學(xué)習(xí)的障礙。如今，做生意都是風(fēng)風(fēng)火火。每家企業(yè)都連接著金融市場，企業(yè)的季度經(jīng)營成果比以前任何時候都要重要。這種緊迫感使人們急于行動。而這反過來妨礙了企業(yè)耐心地學(xué)習(xí)。你擁有企業(yè)的集體經(jīng)驗這一筆可觀的財富，但急于行動的傾向讓你無法對此細(xì)心挖掘。
　　畢竟，耐心思考意味著放下手頭的工作。而放下手頭工作是沒有獎勵的，多干活才有獎勵呀。大多數(shù)企業(yè)的做法非常簡單：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的東西采取行動，從行動得到結(jié)果。大多數(shù)企業(yè)走到這一步就算結(jié)束了。行動要么有效，要么無效。如果有效，就多多采用；如果無效，就另辟蹊徑。而在學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境中，你還要讓人們進一步深入。在得到結(jié)果后，你要耐心詢問："我們?yōu)槭裁磿�得到那樣的結(jié)果？我們?nèi)绾卫�用這些結(jié)果拓展自己已經(jīng)知道的東西？"而這最后一個循環(huán)，恰恰是大多數(shù)企業(yè)中的人們覺得自己沒有時間去做的。
　　還有其它結(jié)構(gòu)性的學(xué)習(xí)障礙。在大多數(shù)企業(yè)中，"學(xué)習(xí)"仍等同于"培訓(xùn)"。越來越多的企業(yè)設(shè)立了"學(xué)習(xí)總監(jiān)"這一職位，但那些人真正注重的還是舊式的培訓(xùn)。
　　另外一個障礙是報酬：大多數(shù)企業(yè)根據(jù)個人業(yè)績給予報酬，這樣的話，人們關(guān)注集體學(xué)習(xí)還有什么意義呢？
　　如果你對學(xué)習(xí)抱有嚴(yán)肅態(tài)度，就得著手解決這些障礙。
　　既要領(lǐng)導(dǎo)的決心，又要領(lǐng)導(dǎo)方式。我們看待領(lǐng)導(dǎo)的方式，對領(lǐng)導(dǎo)者的期望，以及領(lǐng)導(dǎo)者對自身的要求，都會令學(xué)習(xí)半途而廢。并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都把學(xué)習(xí)看作一種領(lǐng)導(dǎo)方式，仍然有許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的工作是控制企業(yè)，而控制跟學(xué)習(xí)通常難以捏合在一起。
　　同時，在許多企業(yè)中，下屬也樂于承受這種舊式領(lǐng)導(dǎo)。新型領(lǐng)導(dǎo)者走到下屬跟前說："這方面我想作一番探索，可我需要你們給一些最好的想法"，而下屬的回答往往是："得由你來告訴我們�。‰y道說你自己也不知道？"再次強調(diào)，如果下屬總是企盼別人告訴他們怎么做，企業(yè)的學(xué)習(xí)就很難堅持下去。
　　創(chuàng)造促進建設(shè)性學(xué)習(xí)的"通道"。在表白自己價值觀的企業(yè)中，可以找到解決領(lǐng)導(dǎo)困境的辦法。這些企業(yè)圍繞其使命、核心戰(zhàn)略以及人員的核心能力展開建設(shè)性的對話。這些根本性問題提供了"通道"，也就是人們的活動空間。當(dāng)人們知道自己可以在這些通道中學(xué)習(xí)和工作時，因此，經(jīng)理們也就不必花費大量時間去討伐那些游離于"適當(dāng)"空間之外的人們。
　　因此，企業(yè)必須提供通道："這是我們的目標(biāo)，這是我們的價值觀，這是我們的行事方式，這是我們關(guān)注的核心戰(zhàn)略，而這些是人們在這里獲得成功要做的事。"在沒有這些通道的企業(yè)中工作的人們，最后就會走彎路。他們把時間花在自認(rèn)為建設(shè)性的活動中，但并不真正了解自己是否在著力于做正確的事情--對企業(yè)的未來至關(guān)重要的事情。
　　企業(yè)有了這種通道，對領(lǐng)導(dǎo)者和下屬都有好處。通道給人們以非正式的指引，讓他們感受到自己的位置和方向是否正確。人們不必時時請示指導(dǎo)，他們不必核查自己所做的事情是否有關(guān)宏旨，他們不會因為做了不屬于"戰(zhàn)略"的事情而遭難，他們有行動的自由，而他們的領(lǐng)導(dǎo)者不必費力地推行指令-控制的權(quán)力。提供通道讓雙方都有行動和學(xué)習(xí)的自由，下屬不會迷失方向，而領(lǐng)導(dǎo)者不必事無巨細(xì)地管理下屬。

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