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合伙創(chuàng)業(yè)，要掃清三大雷區(qū)
現(xiàn)在是資源整合的時代，獨木難撐，因此，生意場上，更多的人選擇了“合伙創(chuàng)業(yè)”。合伙創(chuàng)業(yè)在決策過程中往往遇到各種復(fù)雜的問題，搞不好會降低創(chuàng)業(yè)的成功率。關(guān)于合伙創(chuàng)業(yè)失敗的案例不少，往往都是功成業(yè)就的時候，也是伙伴各奔東西的時刻，說起來，竟然有些凄涼。那么為什么合伙創(chuàng)業(yè)會如此困難呢？如何才能規(guī)避合伙創(chuàng)業(yè)中隱含的風(fēng)險呢？
雷區(qū)一：朋友是最好的合伙人
在創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇上，除了家人就是朋友。有數(shù)據(jù)顯示，選擇朋友一起創(chuàng)業(yè)的人達到百分之四十五。肖國良在一家公司做業(yè)務(wù)，雖然收益不少，不過總覺得這樣給人打工掙不了大錢。在一次商務(wù)宴會上，他遇到了大學(xué)同學(xué)陳博新。這個老陳在一家科研機構(gòu)工作，穩(wěn)定，不過日子也是過得不溫不火。兩個人都覺得自己還年輕，有機會，有能力，就決定一起開辦一家軟件公司。然而，偏偏他倆時運不濟，遇上行業(yè)內(nèi)部震蕩，結(jié)果公司不僅沒有賺大錢，反而背上了一屁股的債。此時的陳博新開始懷念自己在科研院所穩(wěn)定的工作和待遇，也后悔做出這個沖動的創(chuàng)業(yè)決定，內(nèi)心里埋怨肖國良拉他經(jīng)商，而肖國良認(rèn)為這個老同學(xué)沒幫任何忙，還老是拖后腿，這樣兩個人不僅沒有合伙發(fā)財，反而朋友都做不成了。
[專家觀點
親密朋友不等于理想的合作伙伴
理想的合作者不僅要求知根知底、相互信任，而且要求雙方在能力上、性格上都有較好的互補性。默契的合作者有可能在長期的合作中成為知心朋友，但知心的朋友并不一定都能成為最好的合作伙伴，所以在選擇合伙者的時候，千萬不能感情用事。
雷區(qū)二：倉促選擇搭檔后患多
馬宏源創(chuàng)業(yè)前是一個民企的人力資源總監(jiān)，與一些主動創(chuàng)業(yè)的人不一樣的是，他是“被創(chuàng)業(yè)”。
他工作的民企是個不小的企業(yè)，年銷售額近2億元。后來老板撤資不干了，無奈中，他就和該公司的公關(guān)總監(jiān)、銷售總監(jiān)聯(lián)合組成創(chuàng)業(yè)團隊。可以說3個人并沒有特別的理念，只是在大股東撤資情況下被迫創(chuàng)業(yè)。馬宏源拿出了300萬元入股。
然而300萬元資金在不到半年的時間里就耗得差不多了，而隨后企業(yè)每個月都在虧損！三個股東協(xié)商后繼續(xù)按股份比例投資彌補虧損。于是，馬宏源每個月從家里拿錢補虧，大概持續(xù)了將近一年。在資金的壓力下，馬宏源最終退出創(chuàng)業(yè)，重新走向打工的生涯。在退出時，不僅股份沒有變現(xiàn)，前后投進的300多萬元也沒有要回來。
[專家觀點
創(chuàng)業(yè)搭檔組成要有三個核心
馬宏源創(chuàng)業(yè)失敗的原因在于他們創(chuàng)業(yè)的搭檔組成。創(chuàng)業(yè)搭檔的組成一定要有三個核心前提：志同道合、能力互補、行為風(fēng)格差異。案例中看不出他們是否具備這三個核心條件。
但是從案例的描述中可以看得出，他們的創(chuàng)業(yè)屬于沖動型，他們是在無奈中進行創(chuàng)業(yè)的，沒有籌劃與規(guī)劃。三個人組成創(chuàng)業(yè)搭檔只是因為身為同事，只是因為覺得放棄原有業(yè)務(wù)可惜，只是因為手上有資金。創(chuàng)業(yè)后的治理模式可能與原有公司差不多，而且在新公司里，原有骨干人員太多。從一個2億銷售額的公司到一家剛剛創(chuàng)業(yè)的公司，很多人都不適應(yīng)，包括三位總監(jiān)級創(chuàng)業(yè)者，角色也可能沒有完全調(diào)整過來。一般來講，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該盡可能利用新人，而不是舊人，除非志同道合。
雷區(qū)三：“先君子后小人”麻煩多
趙健民當(dāng)初是通過大學(xué)老師認(rèn)識的合伙人李露，他很信任自己的大學(xué)老師，因此也就盲目信任起這個還是陌生人的合伙人。趙給合伙人的茶樓投資8萬元，成了茶樓股東。李露是個久闖商場的面上人，對趙承諾：賺錢一定按照投資比例分紅。既出于信任，又礙于面子，趙健民也就沒有要求簽訂書面協(xié)議，結(jié)果，雖然茶樓的生意十分紅火，但年終李露卻只給了趙2000元分紅。由于沒有明確的合作協(xié)議，現(xiàn)在趙既無法要到應(yīng)得的利潤，也難以拿回投資的資金，處于進退兩難的尷尬境地。
[專家觀點
寧可“先小人后君子”
合伙創(chuàng)業(yè)一定要簽訂好合作協(xié)議，把雙方應(yīng)盡的職責(zé)和應(yīng)享的權(quán)益仔細協(xié)定下來，絕不能口頭說說，一句話，寧可“先小人后君子”。此外，合伙創(chuàng)業(yè)一定要做到賬目清楚、手續(xù)齊全，隨時禁得起檢查；對于所有賬目的進出情況、合作實體的經(jīng)營狀況和損益情況要定期在合伙者間進行公開；合伙者的利益分配要嚴(yán)格按照合作協(xié)議中的規(guī)定辦理；合伙者私人使用合作實體的財物的，要入賬并在利益分配中予以扣除……總之，要做到“親兄弟明算賬”。
旁觀者清目標(biāo)一致方能合力同心
專家馮春棟認(rèn)為很多合伙創(chuàng)業(yè)者發(fā)生問題的癥結(jié)就是沒有調(diào)整好創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，不管以什么形式組建的合伙創(chuàng)業(yè)團隊，在團隊已經(jīng)組建以后，要保持項目團隊的穩(wěn)定性，就要讓團隊每個成員目標(biāo)趨同。
第一，創(chuàng)業(yè)團隊一定要有碰撞后形成一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標(biāo)遠景，認(rèn)同團隊將要努力的目標(biāo)和方向，同時還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則。
第二，以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)任權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等與團隊成員利益緊密相關(guān)的事宜。
第三，要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續(xù)不斷的溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標(biāo)和未來的遠大理想，多想有利團隊發(fā)展的事情。
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