集團性企業(yè)培養(yǎng)后備接班人才的兩個“孵化”部門

集團性企業(yè)尤其是家族型集團企業(yè)，面對后備接班人才培養(yǎng)問題時，常碰到這樣的困境：一班“舊臣”或年歲偏大，或思想觀念陳舊、缺乏沖勁；而直接從外部引進成熟的職業(yè)經(jīng)理人，又面臨文化融合的難題。所以很多企業(yè)家把希望寄托在“內部培養(yǎng)”上：引入一些學歷較高，30～40歲的年輕人才，先置于集團某個部門鍛煉并予以考察，待熟悉業(yè)務和文化后，再委以重任。于是，對此種“孵化”部門便產(chǎn)生了以下要求：
   1.需與集團高層領導有緊密接觸。這樣一方面有利于年輕人才的成長和提高；另一方面也便于集團領導對其能力的考察；
   2.工作任務要具有一定戰(zhàn)略高度，培養(yǎng)其宏觀視角；同時要覆蓋企業(yè)工作內容的各個方面，以便其熟悉具體業(yè)務；
   3.崗位的顯性級別和薪酬待遇不用很高，以免其后備人才一進入公司便恃才傲物；但隱性級別須有一定高度，以便樹立威信； 我們發(fā)現(xiàn)，有兩個部門比較符合以上“孵化”部門的要求，一是總裁辦公室，二是集團審計部。
   先說總裁辦公室。這里的“總裁辦公室”和傳統(tǒng)意義上的“辦公室”存在一定差異：
   1.首先，注入了戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資論證等職能。這類職能工作對人才要求較高，但又不是日常例行工作，如果專設部門承擔成本太大。故任命后備人才為總裁辦公室的總裁助理、副總裁助理，承擔此類職務，既保證了專業(yè)性，又控制了風險，對后備人才熟悉集團公司業(yè)務也有很大幫助；
   2.此外，總裁辦公室剝離了日常行政事務，如車隊、后勤物業(yè)、辦公用品采購等，此些職能可另成立行政辦公室統(tǒng)一負責；
   3.總裁辦公室可仍保留“辦文”、“辦會”職能。文件和會議是企業(yè)日常運營中的“信息交匯點”，此舉有利于后備人才多接觸此類信息。 這樣，總裁辦公室實質是總裁的“高級秘書班子”。這種設計非常類似于我國明朝的“內閣”。內閣大學士原本就選拔自于翰林院的高材生，天賦極佳；其工作性質又是皇帝的私人秘書。雖然官階不高，僅五品，但其隱形權力很大。各部門報至皇帝的奏章，大學士均先過目，提出意見。這樣的部門設計可謂人才成長的絕佳“孵化器”。
   再說審計部。審計是一項既注重專業(yè)能力，又注重邏輯思維能力的工作，甚至強調邏輯思維能力更多。經(jīng)過簡單訓練，年輕人可以很快上手。同時，審計部門一般直接對總裁或審計委員會負責，在全集團具有較高的威嚴，去到子公司和其他職能部門比較容易開展工作。此外，從事審計工作的經(jīng)歷也可以培養(yǎng)后備人才的風險意識，這是也其日后擔任高層領導職務的重要素質。
   以GE為例。GE總部的內審人員絕大多數(shù)是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財會方面的學歷；15%的人有相關產(chǎn)業(yè)知識背景和管理等方面的經(jīng)驗；5%的人是搞信息處理的。審計部的內部流動性很高，公司每年從幾百個報名者中精心挑選幾十名進入審計署，同時從審計署中輸送同樣數(shù)量的人去充實GE各業(yè)務集團的管理干部隊伍。包括副總裁在內的各級管理干部中有相當數(shù)量的人有審計工作經(jīng)歷，整個GE中級以上財會管理人員中有60～70%是由公司審計署輸送的。每年離開審計部的人員中約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。

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