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魔鬼都在細節(jié)里
——訪合益集團（Hay Group）高級咨詢總監(jiān) 唐一慶、吳孟捷企業(yè)實施全球化的過程離不開人力資源作持盾，而人力資源工作的重點則體現(xiàn)在細節(jié)層面。
中國多數(shù)企業(yè)還處于國際化初期階段
《首席人才官》：中國企業(yè)全球化走過了哪幾個階段，在你看來，中國企業(yè)真正做到全球化的多嗎？
唐一慶： 在學界， 企業(yè)全球化的進程通常被分為這樣幾個階段： 本土企業(yè)（Domestic）——國際化企業(yè)（International）——跨國企業(yè)（Multinational）——全球化企業(yè)（Global）。當然，各個階段之間的界定并不是那么涇渭分明的，而不同的學者以及相關國際組織所引用的標準也不盡相同。整體來看，目前中國企業(yè)的全球化進程更多還集中在國際化階段（International），有一些正從國際化企業(yè)向跨國企業(yè)過渡。吳孟捷：衡量一家企業(yè)是否是全球化企業(yè)，我個人的判斷標準之一是要看這家企業(yè)的管理團隊是否具備國際化背景和全球視野。
《首席人才官》：與國外相比，目前中國企業(yè)的國際化人才到了怎樣的程度？
唐一慶： 中國經濟的高速發(fā)展，吸引了越來越多的國外企業(yè)來華發(fā)展，同時，每年赴海外求學和工作以及“海歸”的人員的數(shù)量也相當可觀，這都促進了中國企業(yè)國際化人才的發(fā)展。所以總體來看，中國的國際化人才可謂方興未艾，絕對數(shù)量在不斷增加，但和整體國際化進程比中國快得多的歐美國家相比，數(shù)量和質量還遠遠不能滿足企業(yè)的需求。很多中國企業(yè)都在積極尋求海外的市場機會，很多時候技術、資本都不是問題，而主要挑戰(zhàn)是找不到合適的人才，尤其是復合型的領軍人物，人才的匱乏就像人缺了一條腿，海外市場拓展因而受阻。
吳孟捷：我把它區(qū)分來看，國有企業(yè)和民營企業(yè)在引進人才時，更傾向于引進技術或業(yè)務背景的國際化人才，而對管理人才的引進比例較小。另外，中國企業(yè)的國際化人才程度有多高，從外資企業(yè)在中國建立的公司數(shù)量和中資企業(yè)在國外建立的公司數(shù)量的對比上也可以體現(xiàn)出來。
《首席人才官》：這些年企業(yè)在推進全球化時，人力資源方面較前些年有哪些變化？
唐一慶：在全球化最初階段，很多企業(yè)的人力資源工作的側重點都以行政后勤的輔助性工作為主，增值作用不大。在政策和程序上缺少借鑒和參照，主要靠自己摸索。目前，很多企業(yè)在開辟海外業(yè)務室都開始關注人力資源管理的作用和價值，逐步建立了一些相對全面的政策和制度，形成了基本的套路，例如，在開拓海外市場時人力資源的配置策略很多都采取了“三駕馬車”的方式（先期派出負責經營的“一把手”，、輔之于財務和人力資源方面的專業(yè)人士來設立據(jù)點）。同時，在這一過程中，更加關注當?shù)赜嘘P勞動法律、勞資關系以及當?shù)貏趧恿κ袌龅娜瞬殴┙o情況，相關的盡職調查做得也更加到位了。
全球化進程中的人力資源挑戰(zhàn)
《首席人才官》：你們怎么看中國企業(yè)在全球化進程中遇到的人力資源方面的挑戰(zhàn)？
唐一慶：可謂家家有本難念的經。全球化是一個趨勢，許多中國企業(yè)都設定了國際化發(fā)展的戰(zhàn)略，盡管希望加快擴張的腳步。但是幾乎每一家開展海外業(yè)務的企業(yè)都會遇到人力資源方面的挑戰(zhàn)�！叭f事俱備，只欠人才”的情況并不鮮見。而勉強、倉促派出的人員，由于企業(yè)忽視了“人崗匹配”這一關鍵因素，也無法達到預期的目標。
另外，企業(yè)在不同發(fā)展階段對人才的需求和配置方式也有所不同。中國企業(yè)目前絕大多數(shù)還處在由第一階段向第二階段過渡時期，即國際化進程中，真正進入跨國階段的還比較少，只有華為、中興、聯(lián)想幾家較早謀求全球發(fā)展的企業(yè)走在前列。基于此種現(xiàn)狀，多數(shù)企業(yè)在人才方面的挑戰(zhàn)還不完全體現(xiàn)在海外雇傭，更多是總部外派時出現(xiàn)的問題。
中國企業(yè)的人才供給與需求還不平衡，同時對人才管理的有效性也有待提高。所以，企業(yè)國際化進程中遇到的人才挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在兩方面：一是找不到合適的人選，二是派到海外的人才不成功，效果不理想。
《首席人才官》：這些挑戰(zhàn)的形成原因來自哪些方面？
唐一慶：因為大家都處于全球化的初級階段，都在摸索中，很多企業(yè)還沒有形成一套行之有效的、經過驗證的方法、程序和政策以及相應的最佳實踐，導致人才管理的散亂和粗放式。比如，外派員工的薪酬標準，很多企業(yè)還是以個案談判的方式來制定，此種情形之下，員工談判能力強，企業(yè)就多支付一些，反之就少支付一些，沒有固定標準。
對處于全球化進程中的中國企業(yè)而言，人力資源的挑戰(zhàn)還在于企業(yè)發(fā)展的目標高、速度快，都在期望跨越式地發(fā)展，導致對人才的需求量也在呈幾何倍數(shù)增長，但卻沒有足夠的時間來從容地制定相關的流程和政策。正所謂“蘿卜快了不洗泥”，人是選派出去了，但出去后效果如何，是否成功？，這些都很難保證。
吳孟捷：從微觀層面來看，這些挑戰(zhàn)還表現(xiàn)在很多方面，比如在一些大型的國際化企業(yè)里，業(yè)務劃分很細，企業(yè)要尋找的人可能在某一領域是專長，但在中國企業(yè)里并沒有這樣細分的崗位，所以需要企業(yè)為其提供一個更有針對性的平臺，負責更加細分的模塊。在這種情況下，對中國企業(yè)來說，挑戰(zhàn)在于一方面企業(yè)希望吸引這樣一些人才進來，另一方面是這些人進來后卻沒有合適的崗位匹配。
還有一種情況發(fā)生在并購過程中，用一個中國人去管理發(fā)達國家的企業(yè)，無論心態(tài)還是經驗，會遇到很多挑戰(zhàn)。派什么樣的人出去，也難做出恰當?shù)倪x擇。
中國企業(yè)在海外發(fā)展，不能僅僅注重業(yè)務的經營和開拓，還有很多人文和社會環(huán)境以及文化等變得極為重要。比如歐美國家的工會影響力非常大，他們在員工與企業(yè)的談判中占主導作用，企業(yè)對員工福利的政策也非常嚴謹，在中國看似很簡單的加班，但在歐美發(fā)達國家會有很多問題，否則有可能導致勞資糾紛。
另外，有時企業(yè)對發(fā)達國家、發(fā)展中國家的外派補助標準的確定也頗費腦筋。比如東南亞一些國家算是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家？越來越多的企業(yè)和員工對這種國家標準存有疑惑，每個企業(yè)也都不一樣。
人力資源部肩負重任
《首席人才官》： 很多被派到海外的員工最大的擔心是回國后，原來的職位崗位沒有了，尤其是外派失敗的員工，失敗的風險由誰來承擔？很多企業(yè)對這些外派人員都沒有很好的規(guī)劃。
唐一慶：這種問題出現(xiàn)的幾率還是比較高的。這顯示出一家企業(yè)人力資源的效用和管理水平，體現(xiàn)在公司是否具有良好的企業(yè)文化與價值觀、對外派業(yè)務是否形成常態(tài)機制、對員工的人文關懷等方面。由于業(yè)務發(fā)展迅速，人力資源部門和相關用人部門并沒有充分考慮員工的個人需求，往往是人回來以后才考慮。優(yōu)秀的企業(yè)通常會在派遣之前就會為員工做好回國的職業(yè)規(guī)劃，員工本人、人力資源部和派出部門幾方一起討論。這件事做得好不好會在很大程度上影響人才的增值和人才的保留。外派員工的流失通常會帶來巨大的財務損失，在歐美國家，公司外派員工的成本是非外派人員人力成本的3倍以上。因此，人力資源部門應該進行仔細的規(guī)劃。
事實上，很多企業(yè)沒能意識到外派員工身上其實凝聚著很大的價值。通過幾年海外工作的經驗，外派員工的經驗和能力素質都會有所提升。企業(yè)本來就會選擇優(yōu)秀的員工外派，這樣的員工出去幾年后再回來，他的含金量會更高。遺憾的是，多數(shù)企業(yè)往往認識不到員工的這種價值，有統(tǒng)計表明，超過三成的企業(yè)沒能留住外派歸來的員工。在這方面，優(yōu)秀的企業(yè)都會在派遣之初就會讓員工清晰地了解到自己到海外去做什么，會帶來哪些回報，回國后有哪些發(fā)展機會可供選擇。
吳孟捷：很多企業(yè)也意識到了這一點，在派出前就為這些員工解除后顧之憂，他們通常在員工入職前就會詢問員工，愿不愿意在特定的海外地區(qū)輪崗，然后人力資源部才會向員工解釋這樣輪崗的好處，包括為輪崗的員工設計一些職業(yè)發(fā)展通道。
《首席人才官》： 在全球化進程中，人力資源部應該發(fā)揮什么樣的作用？
唐一慶：人力資源部門要成為人才戰(zhàn)略的設計者和實施者，人才發(fā)展和管理機制的建立者和執(zhí)行者，最高決策層的參謀和一線經營者的商業(yè)伙伴�；诖耍肆Y源部從全球化策略誕生之初就應介入其中，了解公司的發(fā)展方向，并能通過專業(yè)知識給予決策層更有力的支持，比如在企業(yè)建立海外基地時應該及時了解和提供目標地的勞動力市場情況以及勞動者相關的法律和法規(guī)，最好盡職調查工作。
吳孟捷：外派前的培訓，特別是有關跨文化的培訓是非常重要的。通�？偛颗沙鋈サ娜藛T都有這樣的心理，即他會想當然地認為我是總部派來的，我希望所有的一切都按照總部的制度運作。
但有時東道國的文化和習慣和中國完全不同，需要靈活處理，也需要有一個緩沖或適應的過程。由于這種文化和價值觀甚至生活習慣的不適應造成的外派失敗的情況是比較多的。所以對外派人員的培訓很重要，尤其是對外派人員心理層面的培訓，讓他們明白公司派他去當?shù)厥亲鍪裁吹�，他該如何開展工作。
與此同時， 進入中國企業(yè)的海外人才也有很多苦惱。舉例來說，在全球化的企業(yè)里，時間觀念和計劃性會非常強，但在中國企業(yè)里是隨需應變，高度靈活，所以海外人才也需要花很多時間去適應。而這些，包括對不同文化的融合、高效溝通和對多樣化價值觀的包容都是人力資源部可以大有作為的領域。
《首席人才官》： 根據(jù)你們的經驗，企業(yè)通常選派什么樣的人出去比較容易成功？用什么樣激勵措施可以提高外派的成功率？
吳孟捷：通過我們的一些觀察和體驗，外派員工就像選外交官，剛開始海外業(yè)務的企業(yè)，平臺往往沒有搭建好，需要外派員工同大使館、當?shù)氐母鞴芾懋斁纸㈥P系，這些都需要外派員工擁有極強的適應能力、營建關系和解決問題的能力。企業(yè)如果在選人時考慮將綜合素質好的員工派出去，成功率相對會高一些。從年齡方面看，年輕員工更容易接受挑戰(zhàn)，類似華為、中興這樣的企業(yè)，外派出去的也往往是一些年輕人，有沖勁、敢于冒險。此外，之前有過海外工作和生活經驗的人員獲得成功的幾率要明顯高些。
唐一慶： 談到激勵措施， 人們最容易想到物質回報，當然，作為保健因素，精心設計的薪酬方案是非常必要的，同時，若想提高海外派遣的成功率，更需要關注候選人的內在驅動力和價值觀，識別那些具有較高成就動機候選人繼而有效激發(fā)其動機，就有機會做到“無需揚鞭自奮蹄”。
《首席人才官》：這方面的人才甄選，有沒有相應的標準或勝任模型？
吳孟捷：很多企業(yè)更多是關注員工既往的工作業(yè)績、經驗和個人意愿等方面，無疑這些是必要的。但領先的跨國企業(yè)通常都專門研究和設計開發(fā)外派人員的素質模型并相應的評估和選拔體系，這是值得我們的企業(yè)去參考和借鑒的。
唐一慶：要想提高國際派遣的有效性，就要把工作做得更細致。在規(guī)模較大的企業(yè)，除了構建通用的外派人員素質模型以外，針對具體的外派任務，還要根據(jù)目的地國的特點、業(yè)務特性、工作環(huán)境等進一步細化對人的要求，繼而尋找合適的人選。一些歐美企業(yè)在這方面做的很細致，他們在人員選拔過程中采取雙向選擇的方式，一方面是公司將外派人員的基本標準進行詳細的設定，既包括業(yè)務能力，又包含一些軟性的素質，例如個人特質、動機、價值觀等，這些軟性能力都有相應的測評工具和方法。同時，也給到員工一個機會來對自己進行全方位的評估，客觀去分析自己是否適應這一任務要求。
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