經(jīng)驗(yàn)法分析培訓(xùn)需求

　　在本系列的上一篇文章（《采用問(wèn)卷法分析培訓(xùn)需求須當(dāng)心》，也即是“張?jiān)娦耪勂髽I(yè)學(xué)習(xí)”系列文章的第18篇）中，我指出了運(yùn)用問(wèn)卷法分析培訓(xùn)需求時(shí)應(yīng)注意的一些事項(xiàng)�，F(xiàn)在，我們?cè)賮?lái)分析采用經(jīng)驗(yàn)法分析培訓(xùn)需求的可取與不可取之處。

　　現(xiàn)實(shí)中，采取經(jīng)驗(yàn)法分析培訓(xùn)需求的企業(yè)十分普遍，即便是那些培訓(xùn)工作做得堪為標(biāo)桿的企業(yè)也會(huì)一定程度地使用這一方法，因?yàn)樵谠S多時(shí)候，來(lái)自經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)的判斷往往比那些采取“科學(xué)”的方法得出的結(jié)論更加直接和準(zhǔn)確。

　　采取經(jīng)驗(yàn)法分析培訓(xùn)需求的通常作法是，由公司領(lǐng)導(dǎo)或直線部門(mén)的管理者指明需要對(duì)哪些人做什么主題課程的培訓(xùn)。比如，當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理想要了解營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在某一年度需要對(duì)哪些人進(jìn)行什么課程的培訓(xùn)時(shí)，可以通過(guò)簡(jiǎn)單的問(wèn)卷表或座談會(huì)或電話或郵件向營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的管理者詢問(wèn)，如果被詢問(wèn)的管理者不假思索地或只是通過(guò)個(gè)人簡(jiǎn)單的思考便做出了回答，這便是基于經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)需求判斷。又比如，當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理想要了解公司中層管理人員在本年度需要什么培訓(xùn)時(shí)，可以向公司主管領(lǐng)導(dǎo)提出，如果公司領(lǐng)導(dǎo)不假思索或只是通過(guò)個(gè)人簡(jiǎn)單的思考便做出了回答，這也是基于經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)需求判斷。還比如，現(xiàn)實(shí)中也有大量的企業(yè)高管會(huì)基于經(jīng)驗(yàn)判斷其下屬人員存在哪些方面的知識(shí)或能力不足，因而要求培訓(xùn)部門(mén)安排相應(yīng)的培訓(xùn)課程，這也是基于經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)需要分析。

　　這種獲取培訓(xùn)需求的方法的有效性來(lái)源于：由于管理者大多比其他人更熟悉其直接下屬工作人員的能力現(xiàn)狀，并且他為了達(dá)成自己的管理目標(biāo)，必然會(huì)對(duì)其下屬工作人員的能力進(jìn)行“經(jīng)常性分析”，因而他們?cè)诒粏?wèn)及哪些下屬人員需要進(jìn)行什么培訓(xùn)時(shí)，便能夠“本能”的做出經(jīng)驗(yàn)反應(yīng)。

　　需要指出的是，如果培訓(xùn)經(jīng)理在向有關(guān)管理者了解其哪些下屬人員需要進(jìn)行什么培訓(xùn)時(shí)，通過(guò)一定的方法對(duì)他們的經(jīng)驗(yàn)判斷加以引導(dǎo)，則這種方法能夠收到較好的效果。比如，向被提問(wèn)者展示或與他們一道定義其下屬崗位人員的勝任能力模型，來(lái)幫助他們分析其下屬人員哪些能力比較欠缺，進(jìn)而做出需要進(jìn)行什么培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)判斷。又比如，向被提問(wèn)者展示或者與其一道分析和定義其下屬崗位人員的任務(wù)模型（說(shuō)明：這是我在兩年提出來(lái)的一個(gè)用于分析培訓(xùn)需來(lái)的方法，實(shí)踐證明這個(gè)方法在分析培訓(xùn)需求時(shí)十分有效。這一方法的大致內(nèi)容是，分析和定義特定崗位人員實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的流程，在此基礎(chǔ)上分析相關(guān)人員在哪些工作環(huán)節(jié)的能力比較薄弱。其薄弱之點(diǎn)就可能是需要通過(guò)培訓(xùn)加以改善的方向。比如，一位管理者的通用任務(wù)模型或?qū)崿F(xiàn)管理目標(biāo)的工作流程應(yīng)該是：制定團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)→分解目標(biāo)并相互承諾→制定和審議工作計(jì)劃→工作計(jì)劃的監(jiān)督實(shí)施→問(wèn)題分析與解決→下屬培訓(xùn)、輔導(dǎo)和激勵(lì)→下屬工作幫助和支援→總結(jié)和獎(jiǎng)罰。當(dāng)上級(jí)管理者據(jù)此“模型”分析其下屬管理人員的管理能力時(shí)，便能夠輕易地看到他們的在哪些管理工作環(huán)節(jié)的能力比較薄弱，而比較薄弱的環(huán)節(jié)，就可能是需要通過(guò)培訓(xùn)加以改善的地方。我將在本系列文章的第24篇專(zhuān)門(mén)介紹這一方法，敬請(qǐng)關(guān)注。你如果感興趣，也可以閱讀我和秦俐女士合著的《成就卓越的培訓(xùn)經(jīng)理》一書(shū)，在該書(shū)的第三章也有專(zhuān)門(mén)介紹）也可以幫助被提問(wèn)者對(duì)哪些人員需要進(jìn)行什么培訓(xùn)做出有效的經(jīng)驗(yàn)判斷。此外，由于被提問(wèn)的管理者可能并不了解培訓(xùn)，他們并不知道哪一培訓(xùn)方式和哪類(lèi)培訓(xùn)師更能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。所以，培訓(xùn)經(jīng)理在通過(guò)管理者的經(jīng)驗(yàn)了解特定人員的培訓(xùn)需求時(shí)，還應(yīng)同時(shí)向他們說(shuō)明各種可能選擇的培訓(xùn)方式和各類(lèi)培訓(xùn)師的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　但是，這一獲取培訓(xùn)需求的方法也有其局限性。其局限性在于，公司領(lǐng)導(dǎo)和直線部門(mén)管理者可能并不懂得如何做培訓(xùn)。在這種情況下，如果培訓(xùn)經(jīng)理不能從上述三個(gè)方向（提供勝任能力模型、任務(wù)模型、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)師的分類(lèi)說(shuō)明），則他們很可能無(wú)法有效地判斷其下屬員工哪些能力不足抑或是需要通過(guò)培訓(xùn)提高哪些能力，以及應(yīng)采取哪些方式和哪類(lèi)培訓(xùn)師來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)榇嬖谶@種局限性，當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)和直線部門(mén)的管理者直接指出要讓他們的下屬員工進(jìn)行什么內(nèi)容和方式的培訓(xùn)時(shí)，最終的培訓(xùn)效果可能并不理想或者可能出現(xiàn)不經(jīng)濟(jì)。

　　此外，由于這種獲取培訓(xùn)需求的方法比問(wèn)卷調(diào)查法更為簡(jiǎn)便（指不向被提問(wèn)者提供相關(guān)勝任能力模型、任務(wù)模型、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)師的分類(lèi)說(shuō)明），僅僅采用此種方法來(lái)獲取培訓(xùn)需求，將不利于培訓(xùn)經(jīng)理的成長(zhǎng)，因?yàn)榧兇獍催@種方法獲取培訓(xùn)需求信息，毫無(wú)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的人分分鐘也能做到。

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