如何做一名稱職的IT項目經理

一名稱職有效的項目經理應具備縱向溝通與橫向合作能力，即與公司員工之間的融合性，與終端用戶群的磨合力。

　　周啟安

　　隨著電子政務高速發(fā)展，中央、省市級黨政事業(yè)機關及大型企業(yè)系統(tǒng)內的辦公自動化及ERP項目建設進入到深層次發(fā)展時期，即由單純的硬件購置、網絡平臺等基礎設施建設向系統(tǒng)綜合運用和無紙化辦公、專業(yè)及綜合軟件開發(fā)領域發(fā)展。因此，一批綜合的、跨區(qū)域、跨系統(tǒng)和行業(yè)平臺的綜合性網絡、軟件開發(fā)項目將陸續(xù)上馬建設。這些跨行業(yè)、跨區(qū)域的大型項目建設的規(guī)劃、設計、領導、協(xié)調是一個非常復雜的過程，其管理對象十分龐雜，可以用點多、線長、面廣形容。

　　而要真正建設好這些項目并發(fā)揮其作用，原始管理模式將受到不可回避的挑戰(zhàn)。這就要求IT企業(yè)須具有能管理好大型項目建設的管理者，即項目經理。項目經理應具備哪些素質呢？筆者認為，一個稱職有效的項目經理應具備以下幾點素質：一是具備縱向溝通與橫向合作能力。所謂縱向溝通是指與公司的上層、中層和普通員工之間的融合性。這種融合性是項目經理獲取各個層次人員支持的先決條件。比如，在對待項目施工態(tài)度上，可以說施工單位的上層、中層和普通施工人員在解決方法上各不相同。公司的上層只是規(guī)定一些大的原則、方案和綱領性要求；中層具體到各部門會面臨許多具體情況，因具體情況不相同，對上層提出的原則、方案和要求的領會也會不同；具體到普通員工，著眼點是施工的方法、程序及技術的可支持性和方案的科學性。3個層面對同一項目的理解、解決方案、具體態(tài)度的差異是項目經理面臨的第一難題。

　　如何解決項目建設中的這一難題呢？筆者認為，項目經理必須本著把項目建設好為出發(fā)點，以即定的項目建設方案為依據，以技術的可支持性為原則，統(tǒng)籌兼顧、求同存異，承擔項目建設承擔方案，組成施工方法理解一致、性情相投、堅持原則、精益求精的工作班子，共同完成所承擔的項目建設任務。要做到這一點，首當其沖要解決的問題是統(tǒng)一上層、中層和普通員工間的見解，這就要求項目經理須具有深厚的縱向溝通能力。

　　所謂橫向合作是指與各部門間包括用戶單位、本單位內部各后續(xù)支持部門、上游產品供應商、不同應用水平的終端用戶群的磨合力。項目經理要實現(xiàn)的最終目標是把上述這些部門、單位的意見統(tǒng)一起來形成一致意見，配合自己的工作班子合力建設好所承擔的項目。這其中有一個溝通----了解----支持----合作的過程。目的是建設好項目，建好項目的基礎是合作，那么這其中最難于解決的問題有：

　　一是取得用戶對項目解決方案、施工方法的認可，充分理解用戶單位對方案技術先進性、可擴展性、安全性、性價比優(yōu)良的要求，只有雙方在上述這些方面達成一致意見才能形成充分的合作；二是本單位內部各后續(xù)部門的支持，因為這些部門在物資調配、資金調度、人員到位、工時核算等方面的決策都會影響項目經理的決策；三是上游產品供應商在設備供給、調試、整體方案解決上的支持與合作；四是與用戶單位不同應用水平的終端群的合作，他們是項目的直接檢驗者，其操作應用水平直接影響系統(tǒng)的穩(wěn)定和維護，直接牽涉到售后服務的費用和終端用戶群對項目的評價。橫向合作涉及面廣、獨立部門和單位較多，協(xié)調難度相對于縱向的溝通來說顯得更為復雜一些。因此，項目經理必須把其作為項目建設中的一個重點工作來做，為全面完成項目建設任務打下堅實的基礎.

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