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發(fā)獎(jiǎng)金行為標(biāo)準(zhǔn)如何與結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合
隋唐的“四善”、“二十七最”是如何結(jié)合的 隋唐時(shí)期，考核制度有所發(fā)展，考核的結(jié)果與官員的俸祿掛鉤，也就是干好了有獎(jiǎng)金，干不好沒有獎(jiǎng)金。唐朝對(duì)官員按照“四善”、“二十七最”進(jìn)行考核�！八纳啤笔菍�(duì)官吏政治素養(yǎng)和品質(zhì)等方面的要求，“二十七最”實(shí)際上是考核二十七種不同職務(wù)官員的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。凡考核列于中等以上者在政治上可以升遷，在經(jīng)濟(jì)上可以加祿；列于中等以下者就要降職罰祿�！八纳啤钡韧谖覀兦拔闹兴f的行為考核，而“二十七最”等同于工作的結(jié)果。那么，唐朝時(shí)行為和結(jié)果也就是“四善”與“二十七最”是如何結(jié)合的呢？
唐初的考核把“四善”放在首位，考核結(jié)果一共分為九個(gè)等級(jí)，其中，有“最”而無“善”者，只能得一個(gè)“中中”，保住現(xiàn)任職位和俸祿；而有“善”無“最”者，則可以分獲“中中”（有一善）、“中上”（有二善）、“上下”（有三善），“上中”（有四善）等四個(gè)等級(jí)，得到加祿一季的獎(jiǎng)賞。只有“四善”具備且又有“最”時(shí)，才能評(píng)為“上上”等。
唐朝這種重“德”的考核標(biāo)準(zhǔn)的形成與唐太宗李世民的擇官思想有著密切的關(guān)系。唐太宗一貫認(rèn)為：“致安之本，唯在得人�！薄坝玫谜耍瑸樯普呓詣�；誤用惡人，不善者兌進(jìn)�！蔽阌怪靡�，“四善”、“二十七最”考核標(biāo)準(zhǔn)與考核等級(jí)的形成，正是唐太宗這種思想不斷發(fā)展和完善的結(jié)果。以政治清明、官吏守法而著稱的“貞觀之治”的出現(xiàn)當(dāng)與這一點(diǎn)密切相關(guān)。唐玄宗開元時(shí)期修《唐六典》，再次強(qiáng)調(diào)了“四善”、“二十七最”的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于澄清吏治也起到了重要作用，促成了開元盛世的出現(xiàn)。
中唐以后，唐朝的考核標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)判原則發(fā)生了變化。比如，地方長官對(duì)下屬官員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)僅依下列四項(xiàng)：一為“戶口增加”，二為“田野墾辟”，三為“稅錢長數(shù)”，四為“率辦先期”。“善”的標(biāo)準(zhǔn)被放在了次要的地位。德宗朝宰相陸贄嚴(yán)厲批評(píng)了這種考核辦法，認(rèn)為它可以直接導(dǎo)致四�。阂粸椤坝兄菘h破傷之病”，二為“有稼穡不增之病”，三為“有不恤人之病”，四為“有不恕物之病”。應(yīng)當(dāng)看到，唐后期出現(xiàn)的種種政治問題如吏治腐敗、宦官擅權(quán)、地方坐大、藩鎮(zhèn)割據(jù)、農(nóng)民逃亡等等，無不與官員“善”的喪失直接相關(guān)。而大批官員的失德則直接源于考核標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)原則由重“善”到輕“善”的變化。這種情況愈演愈烈，最終腐蝕了李唐政權(quán)的官僚機(jī)器，導(dǎo)致了唐王朝的衰亡。
重“善”還是重“最”很難說對(duì)與不對(duì)，完全是與最高領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特點(diǎn)和當(dāng)時(shí)的財(cái)政收入相關(guān)聯(lián)的。從上文可以得知，唐朝的初期是以行為標(biāo)準(zhǔn)為主，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)為輔，行為好就可以被評(píng)為“中中”等級(jí)，后期可能由于財(cái)政狀況惡化，而采取了以“最”——結(jié)果為主的標(biāo)準(zhǔn)。那么，對(duì)于企業(yè)來說應(yīng)該以哪個(gè)為重呢？
行為標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)的掛鉤
唐朝對(duì)官員評(píng)估的模式如下表：
有最無善有善無最有善有最無善無最上上上●四善一最上中●有四善●三善一最上下●有三善●二善一最中中上●有二善●一善一最中中●●有一善中下下下上下中下下● 從表中看出，唐初是以行為標(biāo)準(zhǔn)為主，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)為輔，用結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)修訂行為標(biāo)準(zhǔn)的。
企業(yè)也經(jīng)常在為以哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為主而苦惱。在一次培訓(xùn)中，某大型企業(yè)HR經(jīng)理拿來了他們的獎(jiǎng)金發(fā)放方案讓我給提意見，方案如下：
考核表1 KPI考核表
年初指標(biāo)數(shù)據(jù)權(quán)重一產(chǎn)品合格率/工件合格率99%+/+/二生產(chǎn)計(jì)劃交期延誤天數(shù)：3-5天/2次+/-3-5天/4次20三直接材料降低率5%+/-3%20四人均產(chǎn)值提高值：8000+/-500030考核表2 行為能力考核表考核成績：當(dāng)月KPI成績×70％＋行為能力考核×30％＝當(dāng)月總成績。
標(biāo)準(zhǔn)行為體現(xiàn)自評(píng)
得分自評(píng)
說明上級(jí)
評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)
說明
服務(wù)客戶了解誰是本職位的客戶，包括公司外部的和公司內(nèi)部的。耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨。及時(shí)、快速響應(yīng)客戶的問題，哪怕暫時(shí)沒有合理的解決方案，并且不局限于8小時(shí)的工作時(shí)間內(nèi)。在自己一定獨(dú)立工作范圍內(nèi)，有能力解決客戶提出的業(yè)務(wù)問題，用客戶能理解的語言向客戶溝通專業(yè)技術(shù)。在本職位范圍內(nèi)全力滿足客戶需求，同時(shí)關(guān)注客戶的額外要求并能及時(shí)反饋給上級(jí)主管。精 準(zhǔn) 求 實(shí)接受上級(jí)指派的任務(wù)，并明確對(duì)任務(wù)的期望和結(jié)果。接受任務(wù)后善于動(dòng)腦筋，利用各種數(shù)據(jù)分析市場和需求、成本（包括管理成本）和利益關(guān)系，再迅速采取行動(dòng)。對(duì)布置的任務(wù)或決定、公司的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)格執(zhí)行和落實(shí)，并能夠獨(dú)立主動(dòng)地尋找完成任務(wù)所需要的資源，按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)。精 準(zhǔn) 求 實(shí)合理分配個(gè)人的時(shí)間和精力，分清主次，特別注重把握關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和細(xì)節(jié)，把80%的精力放在20%的重點(diǎn)工作上。對(duì)工作中遇到的問題，不僅敢于快速向上級(jí)反映，還能追根溯源直至找出解決方案，調(diào)整相應(yīng)的規(guī)則流程。關(guān)注并理解公司及本部門的利潤指標(biāo)，積極尋求節(jié)約成本的方法和途徑。
（續(xù)表）
標(biāo)準(zhǔn)行為體現(xiàn)自評(píng)
得分自評(píng)
說明上級(jí)
評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)
說明
創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新在達(dá)成本崗位工作目標(biāo)的情況下，愿意承擔(dān)更多的任務(wù)和挑戰(zhàn)，并采取必要的行動(dòng)。了解公司向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，以積極的心態(tài)調(diào)整自己的行為去適應(yīng)變革。不斷審視目前的工作方法和流程，積極尋求更能滿足客戶真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，制定防范措施，并提醒他人避免同類問題發(fā)生。永不滿足現(xiàn)狀，對(duì)學(xué)習(xí)本領(lǐng)域內(nèi)其他工作崗位的知識(shí)有濃厚興趣，不斷尋找本公司與其他優(yōu)秀公司之間的差距，特別強(qiáng)調(diào)運(yùn)用新知識(shí)來改進(jìn)方案和解決問題。合 作 共 享明確自己的工作職責(zé)，了解本崗位在工作流程中的作用以及與其他合作人員的工作銜接點(diǎn)，并將自己的工作進(jìn)度與共同工作的同事和上級(jí)主管分享。對(duì)自己控制的公司資源負(fù)責(zé)，并從工作需要的角度主動(dòng)與他人分享，同時(shí)能積極尋找資源來有效地完成自己的工作。主動(dòng)向他人介紹業(yè)務(wù)進(jìn)程，溝通工作方法和分享經(jīng)驗(yàn)（尤其是失敗的經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)的方法），特別是在進(jìn)行工作交接時(shí)。在工作分工不明確，任務(wù)邊界不清晰的情況下，仍主動(dòng)承擔(dān)工作并積極推進(jìn)。在跨部門合作項(xiàng)目中，能尊重其他部門的同事，并在共同的目標(biāo)上達(dá)成一致。
（續(xù)表）
標(biāo)準(zhǔn)行為體現(xiàn)自評(píng)
得分自評(píng)
說明上級(jí)
評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)
說明誠 實(shí) 守 信恪守公司的財(cái)務(wù)制度和價(jià)格制度。不輕易承諾，但對(duì)承諾過的事情保證兌現(xiàn)。公開表明自己的個(gè)人意見，尤其當(dāng)自己的意見與領(lǐng)導(dǎo)意見不符時(shí)。當(dāng)在工作進(jìn)程中發(fā)現(xiàn)問題和疏漏時(shí)，不掩蓋且及時(shí)通報(bào)，以避免損失或?qū)p失減少到最小。合 計(jì) 當(dāng)月獎(jiǎng)金計(jì)算：當(dāng)月獎(jiǎng)金=當(dāng)月總成績×獎(jiǎng)金基數(shù)。
例如：某部門經(jīng)理的KPI成績?yōu)?0分，行為能力考核成績?yōu)?0分，那么，他本月的總成績?yōu)椋?0×0.7+80×＋24＝80.
該經(jīng)理的月度獎(jiǎng)金基數(shù)為3000元，他本月的獎(jiǎng)金為3000×元。
這是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中最典型的一種獎(jiǎng)金模式，是以結(jié)果為主、以行為能力為輔的方式。這樣的方式看起來兼顧了結(jié)果和行為，但卻有可能導(dǎo)致一個(gè)新的問題，就是結(jié)果很不好的員工行為可能很好。在極端的情況下，比如，企業(yè)的最終結(jié)果是利潤為0，但是從行為上考核大家都是100分，而按照上述公式計(jì)算，還是要發(fā)獎(jiǎng)金的，獎(jiǎng)金的總額會(huì)超標(biāo)。這個(gè)問題我們在以后的章節(jié)中再詳細(xì)討論。
什么時(shí)候重行為指標(biāo)，什么時(shí)候重事實(shí)指標(biāo)
那么，還存在一個(gè)問題，看了這個(gè)公式，人們自然而然地會(huì)問，為什么是結(jié)果占70％，行為占30％，而不是結(jié)果為60％，行為為40％呢？
這個(gè)問題看似簡單，實(shí)際并不好回答，我曾經(jīng)問過很多做HR的朋友，“為什么行為指標(biāo)和結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都需要？”這個(gè)問題只有一小部分人能夠回答出來：因?yàn)閱渭兊氖褂眯袨橹笜?biāo)和結(jié)果指標(biāo)都存在問題。當(dāng)問到第二個(gè)問題的時(shí)候，“為什么是70％、30％，而不是60％、40％呢？”就很少有人能夠回答出來了，大部分人的回答是：“感覺吧。”
如果只是依靠感覺的話，也就是沒有標(biāo)準(zhǔn)了，因?yàn)椴煌娜说母杏X可能會(huì)相差很大。沒有標(biāo)準(zhǔn)操作起來異議就可能很大。雖然很難確定這個(gè)比例到底是多少才合適，但至少要有一些基本原則。下面，我們就來探討這個(gè)比例的基本原則。
行為標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)所占的比例應(yīng)該是多少，要看對(duì)結(jié)果的控制力度，如果對(duì)結(jié)果的控制力度很弱，或者影響因素太多了，那么，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)所占的比例就會(huì)比較少。
前幾個(gè)月，我們?nèi)ヒ粋�(gè)電力局做內(nèi)訓(xùn)，也就是電網(wǎng)公司，主要負(fù)責(zé)配電、輸電與電的銷售工作。對(duì)于電力局的老總來說，企業(yè)的利潤是一個(gè)重要的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。但是企業(yè)的老總對(duì)利潤的控制力度是非常弱的，因?yàn)槔麧櫴艿胶芏嗤庠谝蛩氐挠绊憽Ｊ紫�，利潤的多少取決于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)總量，如果一個(gè)地域的經(jīng)濟(jì)在迅猛發(fā)展，新工業(yè)區(qū)大量出現(xiàn)，那么，電力的需求肯定會(huì)有比較大幅度的增長。其次，取決于購買電力的成本。再次，還取決于電的銷售價(jià)格。這三大因素是影響利潤的主要因素。那么，這個(gè)電力局的老總是否能夠控制這幾個(gè)因素呢？首先，電力局的老總無法控制當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)總量，這個(gè)要素受宏觀經(jīng)濟(jì)和當(dāng)?shù)卣a(chǎn)業(yè)政策的影響；其次，電力的采購成本也不由電力局的老總控制；最后，電也是由政府主導(dǎo)定價(jià)的。那么，從這三個(gè)角度來看，電力局的老總對(duì)企業(yè)利潤的影響相對(duì)是比較弱的。當(dāng)然，他也不是一點(diǎn)都無法影響利潤。所以，利潤標(biāo)準(zhǔn)在電力局老總的獎(jiǎng)金中所占有的比例應(yīng)該是比較弱的。
上個(gè)月，我們?nèi)チ艘患沂称菲髽I(yè)，食品企業(yè)的銷售總監(jiān)雖然不能100％地控制銷售額，但是，銷售總監(jiān)對(duì)于銷售額的控制力度是比較大的，他可以通過各種營銷手段促進(jìn)銷售額的增長，所以，銷售額這個(gè)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)在食品企業(yè)的銷售總監(jiān)的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)中所占的權(quán)重應(yīng)該是比較大的。
小結(jié)
發(fā)獎(jiǎng)金結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)所占比例的大小需要具體情況具體分析，不能針對(duì)所有的部門、員工一刀切。有些部門或者員工對(duì)于結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)的控制力度比較大，則結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)所占的比重就應(yīng)該大；有些部門對(duì)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)的控制力度小，那么，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)所占的權(quán)重就應(yīng)該小。
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