員工離職時(shí)的溝通技巧

　　對(duì)于即將離職員工，HR一般都帶著中肯且祝愿的態(tài)度與之交流。在溝通良好的狀況下，HR或老板會(huì)愿意為員工提供一些幫助，比如就業(yè)信息或一些推薦機(jī)會(huì)。下面小編帶來(lái)員工離職時(shí)的溝通技巧，歡迎閱讀！

　　員工離職時(shí)的溝通技巧 篇1

　　員工離職有兩種情況，一種是主動(dòng)離職，一種是被動(dòng)離職，即解雇。不同情況下的溝通也應(yīng)區(qū)別對(duì)待。

　　1、主動(dòng)離職首先，了解離職的原因。不要以責(zé)怪的語(yǔ)氣，而應(yīng)該坦誠(chéng)相待，引導(dǎo)員工說(shuō)出自己真實(shí)的想法，包括在職時(shí)不敢講的負(fù)面看法。如果員工離職是因?yàn)槠髽I(yè)本身存在的問(wèn)題，也可以促使管理者反思企業(yè)的制度。

　　其次，留住骨干員工。對(duì)企業(yè)里一些骨干員工的離職，要及時(shí)溝通，如果離職原因是公司有能力解決的，可與員工協(xié)商解決。如果是因?yàn)檎`會(huì)或者誤解，那么溝通時(shí)應(yīng)立刻作出解釋?zhuān)�消除誤會(huì)。特別注意溝通時(shí)的態(tài)度，一定要有誠(chéng)意，適時(shí)表現(xiàn)出對(duì)該員工的重視和挽留。如果員工的離職決定做得比較草率，或是對(duì)離職本身猶疑不決，溝通可以讓其改變主意。

　　再次，傳達(dá)正面信息。如果真的無(wú)法挽留或者沒(méi)有必要挽留，那么一定要注意“好聚好散”。在溝通時(shí)需傳達(dá)公司的正面信息，樹(shù)立正面形象，讓員工即使離職了，也不會(huì)向市場(chǎng)和行業(yè)內(nèi)散布?jí)牡目诒�。而且很多時(shí)候，離職員工還可能為公司帶來(lái)很多長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，比如新的.客戶和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，業(yè)務(wù)上的聯(lián)系或者合作，甚至重新回到公司繼續(xù)效力。故溝通時(shí)要放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，隨時(shí)注意公司形象。

　　第四，吸取經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)與離職員工溝通，企業(yè)要仔細(xì)分析離職群體，了解這些人員的特點(diǎn)是什么，相似點(diǎn)有哪些。這樣，在進(jìn)行招聘的時(shí)候，就能夠根據(jù)這些總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)指導(dǎo)招聘行為，較快剔除那些有不穩(wěn)定傾向的求職者。

　　最后，記錄離職后的去向。在溝通時(shí)，要尋問(wèn)包括離職后去向、聯(lián)系方式等，以便能在需要時(shí)取得聯(lián)系。如果發(fā)現(xiàn)員工隱瞞或者說(shuō)謊，最好不要逼問(wèn)和拆穿，可以通過(guò)別的方式間接了解。

　　在面談的過(guò)程中，傾聽(tīng)的同時(shí)要肯定離職員工的優(yōu)點(diǎn)，其次指出不足，并提出改進(jìn)建議。如果是公司辭退員工，要送上可行性建議及祝福。

　　2、解雇首先，一定要有獲得支持的理由。不論以什么理由來(lái)解雇，一定要事先準(zhǔn)備好支持你觀點(diǎn)的材料，比如績(jī)效考核報(bào)告、違紀(jì)記錄、崗位設(shè)置調(diào)整、公司組織機(jī)構(gòu)變革等。盡量讓理由充分，不要讓員工有“被冤枉”或者你在找借口的感覺(jué)。

　　其次，不要過(guò)多提到員工的表現(xiàn)。要對(duì)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)表示肯定，但不要過(guò)多談及員工很優(yōu)秀，因?yàn)檫@樣反而讓員工感到憤怒和覺(jué)得你虛偽。更不能過(guò)多指責(zé)員工表現(xiàn)不好的地方，容易使員工產(chǎn)生挫敗感，盡量表達(dá)一個(gè)意思：不是你不好，而是這崗位不適合你而已。

　　再次，一定的隱私性。畢竟被解雇不是什么光彩的事情，不要在公開(kāi)場(chǎng)合提及此事，也不要到處宣揚(yáng)，應(yīng)選擇隱私性好的溝通環(huán)境，給員工留有“面子”。

　　最后，提出善意的建議。應(yīng)誠(chéng)心地對(duì)該員工提出一些職業(yè)發(fā)展建議和指點(diǎn)，讓其感受到你的友善。

　　員工離職時(shí)的溝通技巧 篇2

　　員工離職原因都有哪些?

　　從上圖來(lái)看，因人際關(guān)系及其他原因離職者，所占比例較少;不適應(yīng)企業(yè)文化者占到10%，缺少發(fā)展空間者占到20%，一般分析來(lái)看，這些原因的真實(shí)性比較高;而占到20%的個(gè)人原因，其實(shí)沒(méi)有太多的實(shí)際意義，只是其他因素的借口而已;高達(dá)40%的薪酬福利因素，有一定的真實(shí)性，一定程度上說(shuō)明了公司的薪酬福利不盡人意，至少在現(xiàn)有及要離職的員工那里是這樣子。但薪酬福利也并一定是真正的離職原因。

　　現(xiàn)在從一個(gè)人要加入一家公司來(lái)看，選擇是否成為一家公司的一員，大多數(shù)人應(yīng)該是經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析，深思熟慮的，當(dāng)然除了個(gè)別因生活所迫，不得已看到工作即接受者。

　　而最終選擇的決定一般來(lái)講是依據(jù)以下幾項(xiàng)：

　　1、工作內(nèi)容是否自己有興趣、擅長(zhǎng)的;

　　2、公司的情況如知名度、規(guī)模、管理模式等;

　　3、發(fā)展空間職位發(fā)展空間有無(wú)、平臺(tái)大小等;

　　4、匯報(bào)對(duì)象的情況是否有助于自己職業(yè)提升及未來(lái)發(fā)展;

　　5、工作環(huán)境工作地點(diǎn)給個(gè)人可能帶來(lái)的滿足感，辦公區(qū)域的舒適度等;

　　6、人際關(guān)系同事是否容易溝通等;

　　7、薪資福利是否超過(guò)自己的心里底線等等......

　　總之，因人而異，畢竟每個(gè)人的需求都是有些差異的。但，最終不同的人依據(jù)自己個(gè)性化的需求選擇了自己的雇主。

　　工作一段時(shí)間后，這一段時(shí)間可能是二天，二個(gè)周，二個(gè)月，或是二年不等。員工可能就發(fā)現(xiàn)了自己的需求并未得到滿足。如果反差很大，可能二天、二個(gè)周、或二個(gè)月內(nèi)就會(huì)閃人;如果反差不是那么大，員工可能會(huì)安心的繼續(xù)工作下去。

　　隨著對(duì)公司的.理解，同時(shí)也伴隨著自身技能的不斷提升，員工會(huì)產(chǎn)生新的需求，新的期望，當(dāng)然也會(huì)發(fā)現(xiàn)公司或軟或硬層面上的不認(rèn)同的東西，此時(shí)其心中會(huì)有一個(gè)平衡的過(guò)程，但結(jié)果只會(huì)有兩個(gè)：

　　如果新的需求與期望得到一定程度滿足，可能會(huì)弱化其發(fā)現(xiàn)的不認(rèn)同的東西，員工會(huì)選擇繼續(xù)留下來(lái);

　　如果新的需求與期望得不到滿足，繼續(xù)隨著時(shí)間遷移，當(dāng)初員工認(rèn)為吸引自己加入這家公司的因素，一項(xiàng)一項(xiàng)變得沒(méi)有了吸引力，那最終會(huì)糾結(jié)到薪資福利上面，認(rèn)為自己所有一切的付出，與回報(bào)相比是不對(duì)等，不值當(dāng)?shù)模�那么離職就變成了一種解脫式的選擇。這種離職，其實(shí)員工對(duì)這家公司已經(jīng)屬于“心死的狀態(tài)”。

　　常常聽(tīng)到一些HR同仁講，我們薪酬福利太差了，所以留不住員工。其實(shí)真得不然，人是經(jīng)濟(jì)人不假，但追求除了金錢(qián)之外，還有許多其他東西，所以古往今來(lái)會(huì)有國(guó)內(nèi)外許多名家研究員工的需求，諸如目前用得較多的馬斯洛需求理論。

　　當(dāng)員工與公司之間已經(jīng)有了厚厚的堅(jiān)冰之時(shí)，也就到了二者互相道別的時(shí)刻。但作為HR，我們有責(zé)任也有義務(wù)知道堅(jiān)冰的成因，并能學(xué)會(huì)在堅(jiān)冰形成之前，利用其形成所需要的時(shí)間予以防范，多些溫暖與關(guān)愛(ài)，消融初冰。

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