職場(chǎng)溝通要從不滿開始

　　職場(chǎng)溝通要從不滿開始?

　　在哈佛案例教學(xué)里，很重視人的管理，尤其是溝通這門商業(yè)界的高層管理藝術(shù)。作為管理者，如果不能與下屬或員工進(jìn)行行之有效的溝通，了解員工的需求，那么，這個(gè)管理者就是個(gè)不稱職的管理者。而對(duì)企業(yè)管理現(xiàn)狀的不滿，正是溝通的黃金時(shí)機(jī)。優(yōu)秀的管理者，就要能夠從員工的不滿中學(xué)會(huì)管理的“金科玉律”。

　　讓員工將不滿說出來

　　尺有所短，寸有所長，再能干的管理者，也要借助他人的智慧，在某一方面，說不定下屬比上司更有經(jīng)驗(yàn)。國際知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，大多是從諫如流的管理者。如：微軟的比爾蓋茨鼓勵(lì)員工暢所欲言，對(duì)公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點(diǎn)，都要毫無保留地提出批評(píng)、建議或提案。他說： “如果人人都能提出建議，就說明人人都在關(guān)心公司，公司才會(huì)有前途�！比朔Q“經(jīng)營之神”的松下電器公司前總經(jīng)理松下幸之助有句口頭禪：“讓員工把不滿講出來�！彼�的這一做法，使管理工作多了快樂，少了煩惱;人際關(guān)系多了和諧，少了矛盾;上下級(jí)之間多了溝通，少了隔閡;公司與員工之間多了理解，少了對(duì)抗。

　　在辭職者口中“淘金”

　　“作為老板，面對(duì)員工辭職時(shí)所表現(xiàn)出的態(tài)度，反映了你的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。”說這話的是資深職業(yè)戰(zhàn)略咨詢專家瑪里琳M肯尼迪。IBM中國區(qū)人力資源總監(jiān)李清平指出：“IBM在處理大環(huán)境變化帶來的人才流動(dòng)時(shí)非常平靜，始終注意到公司文化的建設(shè)。IBM這樣的公司是以集體團(tuán)隊(duì)在做事，并不因?yàn)橐粋�(gè)人走掉而影響業(yè)務(wù)，但是我們公司內(nèi)部會(huì)對(duì)走的人作認(rèn)真分析：這些人為什么走?”他們注重收集辭職員工在辭職談話時(shí)所提的意見，特別是非常優(yōu)秀的員工。他們不認(rèn)為優(yōu)秀人才的流失是IBM徹底的損失，因?yàn)橐环矫嫒瞬帕鲃?dòng)給后面的優(yōu)秀員工提供了發(fā)展的空間，同時(shí)他們的流動(dòng)會(huì)帶給IBM許多有價(jià)值的意見。從IBM離開的員工出去干上幾年后會(huì)學(xué)到一些東西，如果他們?cè)敢庠倩貋恚琁BM的門總是開著的，他們會(huì)為IBM增加新的價(jià)值。

　　從抱怨聲中完善管理

　　員工產(chǎn)生抱怨的內(nèi)容主要有三類：第一是薪酬，第二是工作環(huán)境，第三是同事關(guān)系。那么作為領(lǐng)導(dǎo)和管理人員該如何對(duì)待并及時(shí)處理員工的抱怨呢?首先，要樂于接受抱怨。抱怨無非是一種發(fā)泄，這種發(fā)泄需要聽眾，而這些聽眾往往又是抱怨者最信任的那部分人。只要他在你面前盡情發(fā)泄抱怨，你的工作就已經(jīng)完成了一半，因?yàn)槟阋呀?jīng)成功地獲得了他的信任。其次，要盡量了解抱怨的起因。再次，要注意平等溝通。事實(shí)上80%的抱怨是針對(duì)小事，或者針對(duì)某些不合理、不公平，它來自員工的習(xí)慣或敏感。對(duì)于這種抱怨可以通過與抱怨者平等溝通來解決，先使其平靜下來以阻止住抱怨情緒的擴(kuò)散，然后再采取有效措施解決問題。最后，處理要果斷。一般來說，80%的抱怨是因?yàn)楣芾砘靵y造成的，而由于員工個(gè)人失職而產(chǎn)生的抱怨只占20%。所以規(guī)范工作流程、明確崗位職責(zé)、完善規(guī)章制度等是處理抱怨的重要措施。在規(guī)范管理制度時(shí)應(yīng)采取民主、公正、公開的原則，讓員工參加討論，共同制定各項(xiàng)管理規(guī)范，這樣才能保證管理的公正性和深入人心。

　　通過良性沖突改善經(jīng)營

　　管理者要在企業(yè)大力倡導(dǎo)良性沖突，引入良性沖突機(jī)制，對(duì)那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的個(gè)人給予大力獎(jiǎng)勵(lì)，如：晉升、加薪或采用其它正面的強(qiáng)化手段。良性沖突在GE公司新建立的價(jià)值觀中相當(dāng)受重視，該公司經(jīng)常安排員工與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)話，韋爾奇本人經(jīng)常參加這樣的面對(duì)面溝通，與員工進(jìn)行辯論。通過真誠的溝通直接誘發(fā)與員工的良性沖突，從而為改進(jìn)企業(yè)的管理作出決策。

　　在運(yùn)用溝通激發(fā)沖突時(shí)，要特別注意運(yùn)用非正式溝通來激發(fā)良性沖突。盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的，如在一次與中下級(jí)主管共進(jìn)晚餐時(shí)，他發(fā)現(xiàn)一位小伙子心神不寧，于是鼓勵(lì)他說出心中的話來。幾杯酒下肚后，小伙子訴說了公司人力資源管理中存在的諸多問題。盛田昭夫聽后馬上在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了相應(yīng)的改革，使企業(yè)的人力資源管理步入良性軌道。

　　只要員工在你面前盡情發(fā)泄抱怨，你的工作就已經(jīng)完成了一半，因?yàn)槟阋呀?jīng)成功地獲得了他的信任。

　　完善壞消息溝通途徑

　　當(dāng)組織坦誠地與員工溝通壞消息的時(shí)候，組織證明了其存在的真實(shí)意義。在溝通壞消息的時(shí)候，高層和經(jīng)理層應(yīng)該盡早加入，對(duì)消息情況完全知情并能提供支持。組織在計(jì)劃處理壞消息事件的時(shí)候，應(yīng)該仔細(xì)考慮員工和外界公眾分別的需要和關(guān)注點(diǎn)。對(duì)向公眾和股東公布的信息需要進(jìn)行協(xié)調(diào)，并且保證這些發(fā)出的信息與傳達(dá)給員工的是一致的。溝通壞消息時(shí)應(yīng)該注意以下因素：(1)以一種明確、坦誠的態(tài)度描述消息;(2)解釋為什么采取現(xiàn)在的措施;(3)提出解決方案，(4) 表明組織是關(guān)心員工的。

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