中層管理者應具備哪些能力
管理者是指在組織中直接參與和幫助他人工作的人，管理者通過其地位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)性的影響該組織經(jīng)營及達成成果的能力者。下面是小編為大家整理的中層管理者應具備哪些能力，希望能夠幫助到大家。
中層管理者應具備哪些能力1
一、目標指向力
1、干部必須具備的第一種能力，是目標指向力。
2、現(xiàn)代的干部不是“傭人”。只要是與自己負責的事情有關(guān)，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發(fā)地找出問題，并下定決心在“何時之前”達到“何種狀態(tài)”。
3、對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目標低的干部，會很快滿足現(xiàn)狀，看不到問題。
4、干部應解決的所有問題分為當前問題和未來問題，還有人員問題和業(yè)績問題。一般來說，人員問題應是優(yōu)先解決的課題，還沒站穩(wěn)腳跟就去討論未來問題是評論家的做法。
5、干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負責的部門，能夠掌握機構(gòu)整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應當發(fā)揮的作用。
6、要從問題出發(fā)，主動去承擔不容易實現(xiàn)的目標。因為這不僅僅是為了提高業(yè)績，也是提高自身能力，擴大自信范圍的最為有效的方法。
7、干部應敢于面對而不是回避未曾經(jīng)歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手未曾經(jīng)歷過的問題，這就邁入了“成長循環(huán)路線”。
8、目標中必須有明確期限，必須有一定要實現(xiàn)的決心，不能被上司占得先手而變得被動。
9、目標的標準是：必須是自己絞盡腦汁才能實現(xiàn)的、看似有些勉強的目標，同時還必須是慎重分析、判斷了自己及下屬的力量或者說整個公司擁有的力量后制定出來的。
10、一旦實現(xiàn)了目標以后，就必須設定新的目標并開始新的奮斗。干部只有永遠將自己放在“過程”中，才能懂得生命的意義。
二、發(fā)現(xiàn)良策的能力
1、要具備發(fā)現(xiàn)方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。
2、認為“做不到”，是自己陷入了省略語法成分的魔咒中。要是“用現(xiàn)有的方法做不到”，就放棄舊有的規(guī)則、習慣和方法，找出“和現(xiàn)有方法不同的方法”。
3、要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi)，不管多小都可以，開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經(jīng)營上說，這一點最為重要。
4、要是“自己一個人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量。
5、發(fā)現(xiàn)好方法的契機，就在自己的日常生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關(guān)的現(xiàn)象中，找出事物的本質(zhì)，然后產(chǎn)生連鎖反應。
6、所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。
7、能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點，首先要積極地收集他人的智慧，認真聽取別人的談話，并在事后告知并感謝提供智慧的人。這三條缺一不可。
8、所謂智慧，并不是順利產(chǎn)生出來的，而是歷經(jīng)困難之后才產(chǎn)生出來的。工作并未在大腦中扎下根來，沒有總想著“工作難題”的人，不能說是稱職的干部。
9、如果想提高您發(fā)現(xiàn)方法的能力，就要讓自己經(jīng)歷困難，再從困難中擺脫出來。沒有困難的干部，是最“難辦的人”。
10、想讓自己經(jīng)歷困難，怎么辦才好呢?就是讓自己承擔足夠困難的負荷(目標)。目標指向力小了，就必然導致發(fā)現(xiàn)方法的能力差。
三、組織能力
1、對干部來說，必須具備的第三種能力是組織能力。這又分為選拔人員的能力和創(chuàng)造有利于下屬工作環(huán)境的能力兩種。
2、選拔的方法之一是論資排輩。這種方法的優(yōu)點是被選人容易得到周圍人的協(xié)助，缺點是適用于重要的事情時，經(jīng)常會出現(xiàn)關(guān)鍵問題不能順利進行的情形。
3、以經(jīng)驗為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心，但同時它也使得干部不會去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒了人才。
4、以培訓為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時總要考慮到這一原則。但是，必須將時間和干部自身的負荷計算進去。
5、以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達成預期目標的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人。當本人的性格太適合該工作時，就很難期待他會有更多的成長。
6、以本人的意愿為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織，就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地“燃燒”的地方。
7、在進行人事選拔時，不管用哪種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點是以此為契機，達到使部下進行開發(fā)自我能力的目的。同時，必須檢查它所帶來的危險，要多角度地、周密地決定人選。
8、能夠信任部下當然好，但部下需要援助時卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使雙方之間的信任感喪失。
9、相反，也不能過分關(guān)心，呵護過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結(jié)果妨礙部下能力的提高。
10、根據(jù)個人情況，有的干部偏向激勵過度而援助不足，有的因過度關(guān)心而呵護過度。必須弄清自己偏向哪一邊，并進行自我調(diào)控。
11、干部在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發(fā)生什么事”，并根據(jù)這個情況，來縝密地決定自己應該做什么。
12、部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應由干部自己去做。干部必須自行承擔困難或者大家感到棘手的事。
四、傳達能力
1、干部必須具備的第四種能力是傳達能力。這又分為對周圍的“影響力”和“聯(lián)系能力”兩種。
2、要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，要頑強、徹底地對各個細小環(huán)節(jié)進行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上;不要只在自己的視野范圍內(nèi)考慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。
3、要想確保橫向的合作，最為重要的是，如果您認為有必要與其合作的話，就要盡早與他聯(lián)系，傾聽他的意見，并與他商量。如果是突如其來的要求，誰都難以跟您合作。
4、現(xiàn)在是這樣的時代：您對部下的領導權(quán)，容易受您對上司或同事的影響力所左右�？偸钦驹趯Ψ降牧隹紤]問題的態(tài)度和讓周圍人感到快樂的態(tài)度是至關(guān)重要的。
5、日常聯(lián)系中，有需要傳達的信息時，要馬上想到應該聯(lián)系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的地方”進行聯(lián)系。養(yǎng)成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯過時機，甚至遺忘事情，引起麻煩。
6、交流的本義，在于面對面。正確的想法是把用文件或復印件聯(lián)系，作為最后的、最差的方法。
7、將必需的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時間內(nèi)讓對方理解，這種能力對于干部來說，非常的重要。
8、如果您的臉上表現(xiàn)出急躁或煩躁的話，必然會導致部下推遲匯報或漏掉信息。所以，看起來很忙也是干部的禁忌。
9、對于人事變動、工資以及正在進行的未決事項，應特別注意說話或傳達的分寸。必須充分考慮對方如何才能接受之后再告知他。
五、賦予積極性的能力
1、干部必須具備的第五種能力是賦予部下積極性的能力。
2、部下本來就有“做事的意愿”，對干部來說，首先，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習，并進行自我控制。
3、部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的觀念，部下就絕對燃燒不起來。
4、重新考慮部下的工作，對工作進行重組，使所有人都能夠感受到成就感，這一點十分重要。
5、經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因，難以工作的要素等，要永遠先行一步地為部下創(chuàng)造易于開展工作的環(huán)境，這也很重要。
6、不能成為裁決型或者遙控型干部。必須走到部下中去，成為他們的伙伴，養(yǎng)成與他們一起工作的態(tài)度和習慣。
7、為了讓部下自發(fā)地積極工作，需要有一個大家一起去實現(xiàn)的目標。要花時間去討論這個目標，并使大家都具備這樣的共識：“可以做，而且必須做好!”
8、沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。干部的責任就在于：與部下密切接觸，把自己降到與他相同的立場上，去了解真正的他，并專注地排除這些原因。
9、干部必須要比部下中的任何人干得都好，要有成為“臺風眼”，把大家都卷入這場旋風中的氣概。
10、不為人們信任的干部，不可能讓部下完全燃燒起來。要永遠警惕滿足于目前職位的思想。
六、培育下屬的能力
1、干部必須具備的第六種能力，是培養(yǎng)能力。
2、首要的前提是不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令他從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規(guī)蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰(zhàn)過的業(yè)務。
3、在對新人進行基本培訓時，不要急躁，必須耐心地堅持到他能條件反射地采取行動為止。
4、不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者是照搬部下的想法、卻無力取得上級許可的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長的干部。
5、指導過細的溺愛型干部也不行。對骨干員工只說目標，方法則由他自己去考慮，這是培養(yǎng)部下的一種好方法。
6、盡管自己的地位提升了，卻還沒有轉(zhuǎn)換自己的立場和做法，就會導致和部下的職責發(fā)生沖突，這樣是一種很不明智的做法。尤其是自己以前所任職的部門，必須有意識地疏遠它。
7、培養(yǎng)手法是否高明，決定于您將與部下接觸的每一個機會多大程度地運用于培養(yǎng)中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養(yǎng)。
8、要對每一個部下分別就其現(xiàn)在應該解決的問題、之后必須逾越的問題，制訂一個清楚的計劃。
9、過分將他人理想化，得不到預期的結(jié)果時就生氣的做法是沒道理的。要認識到包括自己在內(nèi)的所有人都不完美這一事實。培養(yǎng)出色的部下需要的是耐心和毅力。
七、自我革新能力
1、不斷向未曾經(jīng)歷過的問題挑戰(zhàn)，克服這些問題使自己獲得自信，讓自己踏上這條成長循環(huán)路線。
2、僅僅這樣做還有兩個問題無法解決：因自信增加而使可塑性喪失;視野可能變得狹隘。為了防止這兩個問題，要形成“自我檢測系統(tǒng)”。
3、將對自己缺點的研究成果運用于實踐中。
4、如果能將以上三點確確實實地付諸實施，那么您算是走上了正確的干部道路。最后再強調(diào)一句要想提高自己，只能靠本人。
中層管理者應具備哪些能力2
1、智力能力
智力能力可分為概念化能力、判斷力和邏輯思維能力三個方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內(nèi)在聯(lián)系，并從系統(tǒng)的角度進行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系統(tǒng)地分析問題和解決問題。判斷力是通過管理者對已知信息的處理，對事物發(fā)展趨勢進行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進行部門規(guī)劃和工作計劃時，提高工作效率和準確度。邏輯思維能力是指管理者對一些事物進行的符合常理的判斷。較強的邏輯思維能力有助于提高管理者實際工作行為的有效性。
2、管理能力
管理能力可分為規(guī)劃能力和行動能力。規(guī)劃能力是指充分調(diào)配現(xiàn)有資源制定達成工作目的計劃的能力，中層管理者應該具有達成本部門工作目標的規(guī)劃能力。行動能力是指在工作中采取積極主動的行動策略的能力。在實際工作中，很多事情在行動之前不可能進行100%的充分的準備，這就需要中層管理能夠在有很多不確定因素存在的情況下，對環(huán)境進行客觀、正確的判斷，并采取積極的行動。
3、人際交往能力
在工作中，人際交往能力可分為對上級交往能力，平級交往能力和對下屬交往能力。對上級的交往主要是接受上級的任務和對任務的向上級的反饋。平級交往主要是部門協(xié)調(diào)及部門溝通。對下屬的交往主要是布置工作任務及進行工作指導等。不論是對哪一級的交往，溝通的能力非常重要。中層管理者不但要能準確的領會對方表述的意圖，還要能準確的把自己的意圖準確的表述給對方。
4、自我控制能力
自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計能力和環(huán)境適應能力。對管理者而言，情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪失對你的認同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對待工作中的各種問題，就顯得非常重要。自我估計能力的強弱體現(xiàn)出了管理者是否有自知之明，沒有自知之明的管理者不可能是一個明智的管理者。由于職務或者工作環(huán)境的變動，管理者是否能夠繼續(xù)有效地進行工作，勝任自己的崗位，這體現(xiàn)了管理者適應能力的高低。
中層管理者應具備哪些能力3
1、領悟能力。
對于一個企業(yè)中層來講，要求具備較好的領悟能力。領悟能力就是要求你吃透領導的工作意圖，弄清領導希望你做什么，從而把握做事的方向和方法。對領導的部署，切忌一知半解就去開始埋頭苦干，到頭來力沒少出，活沒少干，但結(jié)果事倍功半，甚至是前功盡棄，做無用功。實際工作中，我們要清楚悟透一件事，勝似草率做十件事，并且會達到事半功倍的效果。目前，在我們中層干部隊伍中，確實存在有些同志悟性不佳，對領導的要求領會不透，往往是聽話聽說，盲目去做，有時把握不夠準確，影響工作的效果。我們說領悟能力決定你對問題的理解和工作方向的把握。所以，吃透上級領導的精神這很重要，這是你干好工作的前提，我們要不斷培養(yǎng)和提高自己的領悟能力。
2、分析判斷、決策能力。
在實際工作中，當我們遇到問題時，能否做出科學合理準確的分析判斷，這是你干好工作的關(guān)鍵。對于一個部門的領導來講，當出現(xiàn)錯綜復雜的問題時，往往需要你去了解事情的來龍去脈、因果關(guān)系，從而找到問題的癥結(jié)所在，提出解決問題的方法。這就要求我們做到洞察先機，未雨綢繆。這樣才能化危機為轉(zhuǎn)機，最后變成良機。決策能力就要求我們在正確分析、準確判斷的基礎上，實施果斷準確決策。這里需要大家注意，要敢于決策，擔責負責，切忌優(yōu)柔寡斷，有時不能迅速決策，可能就會喪失良機。事實上，一個有成就的人或成功者都是果斷的決策領導者。過去我們有的同志當遇到問題時，自己就會不知所措，缺乏分析判斷能力，有些問題本來自己完全可以判斷，果斷決策，還必須得請示領導，由領導去出主意，這說明你缺乏分析判斷、決策能力。這里提請大家注意，按照職責范圍，我們要敢于擔責、負責，該你決策時要果斷決策，不該你決策時，你不能越過你的職權(quán)范圍去決策，要及時請示上級，由領導實施決策后，我們?nèi)ヂ鋵崱?/p>
3、計劃能力。
每個部門的工作，都要制定詳細的計劃安排，把工作任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，層層分解，讓下屬去落實，作為領導要把住頭看尾。一個成功的領導者，會做到抓大放小，抓住主干，檢驗分支，最終看結(jié)果。一個事事獨攬，什么事都得親力親為，看似忙忙碌碌的領導，不是成功的領導者。做為領導要把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的謀劃。要清楚20%的重要工作你做好了，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績。計劃管理是現(xiàn)代企業(yè)管理所必須的，有計劃才能使各項工作有序開展。這種能力是中層干部，尤其是單位一把手必須具備的能力。而現(xiàn)實中，我們?nèi)匀淮嬖诓糠滞静蛔⒅赜媱澞芰Φ呐囵B(yǎng)，工作中安排不細不周，沒有計劃，事事推著干，造成工作經(jīng)常出現(xiàn)漏洞。從三友集團的管理實踐看，是注重計劃管理的，我們也在落實計劃管理，但確實有時我們在執(zhí)行計劃上，做得還不到位。比如每月的物資采購計劃的制定，有些單位由于計劃不周，經(jīng)常出現(xiàn)計劃外采購，連帶超資金使用計劃。這些都是計劃能力不強的表現(xiàn)。
4、指揮、協(xié)調(diào)能力。
任何一項工作，計劃再完美、周到，如果不能很好去落實、去執(zhí)行，仍達不到預期的效果。所以，為了使部署的工作有共同的方向、合力執(zhí)行，適當?shù)闹笓]是必要的。指揮力是一種能力和領導藝術(shù)，指揮的好可以激發(fā)下屬，提升其責任感與使命感，我們說指揮的最高藝術(shù)是讓部下能夠自我指揮。而要達到最佳的指揮效果還要靠語言來完成，這就需要我們具有很高的語言表達能力。對于一項工作，在組織指揮的基礎上，還要通過積極的協(xié)調(diào)去完成，協(xié)調(diào)能力實際就是溝通的能力，我們要協(xié)調(diào)內(nèi)部上下級、部門與部門之間、與外部客戶、關(guān)系單位及對手之間的協(xié)調(diào)等等。我們有些同志，尚缺乏組織指揮能力和協(xié)調(diào)能力，有時工作叫不響，由于缺乏必要的溝通，給工作帶來不便，從而造成部門內(nèi)部不配合，與部室之間工作相互扯皮。所以，工作落實是否到位，需要領導具有較強的指揮、協(xié)調(diào)能力。
5、控制能力。
控制包括業(yè)務控制和自我控制兩個方面。業(yè)務控制就是對工作進行追蹤考核，確保計劃落實，達到目標要求。說到控制可能多數(shù)同志會感到不舒服，而現(xiàn)實中，有些事情不及時加以控制的話，就會給企業(yè)造成直接或間接的損失。但提請大家注意，控制若是操之過急或控制力度不夠，同樣會產(chǎn)生反作用。自我控制包括自我情緒控制和環(huán)境適應能力控制。一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢向你匯報工作，因為擔心你的壞情緒會影響到對工作和他自己的評價，這是很自然的。一個部門管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個部門的氣氛。如果你經(jīng)常由于一些事情控制不住自己的情緒，有可能會影響到部門工作的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個中層管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他員工;而你的職務越高，這種影響力越大。當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得尤為困難。有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當你非常氣憤的時候，可以這樣做：默念數(shù)字，從1到20，然后到戶外活動轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，可以消除你不佳的情緒狀態(tài)。事實上，情緒化的語言和行為并不能解決工作中的任何問題，反而會讓員工喪失對你的認同，造成員工的不滿情緒。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀地對待工作中的各種問題，顯得非常重要。一個善于理解人，尤其是善于理解別人情緒的領導者更讓人心情舒暢。處理問題時，要做到冷靜思考、控制激動情緒、心平氣和，這樣有利于對問題的處理。
6、激勵的能力。
優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力的去工作，把員工的工作積極性、主動性調(diào)動起來，使員工達到“要我干”變成“我要干”，而實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式并不會使你的管理權(quán)力被削弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。作為一個管理者，每天有很多繁雜的事務及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考部門的發(fā)展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知，自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動力，增強工作成功的信心。事實上，工作中經(jīng)常會遇到很多難以解決的問題，一旦通過你的努力去解決了，那你一定感到很欣慰的，這時就要進行自我激勵。去年就我們供銷部來講，面對較差的原鹽質(zhì)量，按照領導的要求，盡管原鹽質(zhì)量差，也必須在不降價的前提下，把鹽全部銷出去。這就對我們提出了挑戰(zhàn)，但經(jīng)過我們積極與氯堿公司協(xié)調(diào)，努力地做工作，我們把質(zhì)次的鹽賣出了，價格不降反增。這時我們感到自己的努力獲得了成功，此時我們會感到很高興，對我們又是一次自我成功的激勵。
7、授權(quán)能力。
人無完人，即使是完人，一個人的能力和精力也是有限的。做為部門或一個單位的領導來講，我們不能像業(yè)務員那樣事事親力親為，要明確你的職責是統(tǒng)領單位整體工作，培養(yǎng)下屬共同成長，在給自己機會的同時，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。所以，在工作中，要大膽使用下屬，發(fā)揮下屬工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，必要時要學會適當授權(quán)。俗話說：孤家寡人是成不了事業(yè)的，更何況你全身都是鐵，能碾出幾顆釘。事實上，做為領導只有把自己放低，才能吸收別人的智慧和經(jīng)驗。一個事事獨攬，專權(quán)的領導不會是成功的領導。這里提請那些獨權(quán)、專權(quán)的領導，要努力改變自己，學會授權(quán)、放權(quán)。相信和依靠下屬，努力地培養(yǎng)和鍛煉下屬。
8、幽默的能力
幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。創(chuàng)造輕松、快樂的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。在一些令人尷尬的場合，恰當?shù)挠哪部梢允箽夥疹D時變得輕松起來�？梢岳糜哪u下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競選總統(tǒng)時，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天備一篇幽默故事。幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產(chǎn)生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產(chǎn)生很不好的影響。
9、演講的能力
優(yōu)秀的領導者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。演講的作用在于讓他人明白自己的觀點，并鼓動他人認同這些觀點。從這點出發(fā)，任何一名管理者都應該學會利用演講表達自己。管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬;演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反映能力。這些素質(zhì)會使你在對外交往和管理下屬時使自己游刃有余。一個人的演講能力主要與他的演講次數(shù)成正比，與其他因素無關(guān)。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。培養(yǎng)自己演講能力的唯一可行辦法就是去講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。我們有些人，不善于說話，有的甚至開個會都不愿意講話，只重視實干，有些個人觀點、工作的想法難于反應出來。我們說一個不善言表，事事親力親為的領導不是合格的領導。
10、傾聽的能力
很多管理者都有這樣的體會，當一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理時，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情自然就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。所以，管理者要注重培養(yǎng)自己的傾聽能力。善于傾聽的好處，一是可讓別人感覺你很謙虛，尊重人;二是你會通過傾聽了解更多的事情;三是傾聽后會得到準確的處理辦法。每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。如果你沒有這方面的能力，甚至很不愿意聽別人訴說，有時你處理問題就會出現(xiàn)偏差。對于不善于傾聽的人，就應該立即去培養(yǎng)自己的傾聽能力。培養(yǎng)的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。以上我談到管理者應具備的十種能力，當然，對一個管理者的能力要求還有很多方面，這里不再逐一細說。
中層管理者應具備哪些能力4
1與上司相處的能力
授命于中層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關(guān)鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業(yè)務能力也非常優(yōu)秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。
第一、讓上司知道你每天都有干什么。
這一點非常關(guān)鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。
第二、征詢他的意見獲得支持。
有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。
2優(yōu)良的品德素質(zhì)
1、以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。
2、具有寬闊的胸懷。
3、具有公正用權(quán)意識。
4、具有求真務實作風。
5、具有理智的感情。
優(yōu)良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優(yōu)良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表里如一的形象方面的總和。
3相適應的文化素質(zhì)
全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術(shù)、新設備，不斷涌現(xiàn)，辦公手段日益現(xiàn)代化。管理文化素質(zhì)更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協(xié)調(diào)控制能力，總結(jié)匯報能力以創(chuàng)新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。
1、有一定的文化政治理論知識。
2、精通本職的專業(yè)知識。
3、有廣博的相關(guān)學科知識。
4有強烈的事業(yè)心和責任
事業(yè)心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業(yè)心在管理者素質(zhì)中所具有極其重要的地位和作用。
1、有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業(yè)思想。
2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。
3、有嚴肅認真的態(tài)度，一絲不茍的態(tài)度。
4、有埋頭苦干，奮力拼搏的工作精神。
5有對員工的正確態(tài)度和深厚感情
對員工的態(tài)度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態(tài)度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態(tài)度與感情是密切聯(lián)系在一起的，端正態(tài)度是 產(chǎn)生感情的前提和基礎，深厚的感情是態(tài)度端正的具體體現(xiàn)。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”。
1、尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。
2、關(guān)心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關(guān)心才能顯示出自己的仁愛之心。
3、體恤的心：既然有了關(guān)心，就應該在他們出現(xiàn)個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。
4、賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時候。管理者不能默認員工的表現(xiàn)，一味地讓員工猜測自己的態(tài)度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。
5、分享的心：分享是最好的學習態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。
6、授權(quán)的心：授權(quán)賦能既是經(jīng)理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權(quán)力授予員工，員工才會愿意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經(jīng)理必須在授權(quán)上多加用心，把授權(quán)工作做好，讓授權(quán)成為解放自我，管好員工的法寶，授權(quán)的心更表現(xiàn)為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。
7、服務的心：所謂服務就是把員工當成自己的`客戶。管理者是為員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權(quán)和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力于無障礙工作環(huán)境的建設，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
6有良好的自身形象以身作則
樹立良好形象，是管理者素質(zhì)的綜合反映和具體體現(xiàn)，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權(quán)威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。
1、對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產(chǎn)生尊敬和欽佩感，激發(fā)部屬的集體榮譽感和責任感。
2、遵紀守法，嚴于律己的形象。
3、身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到�！案液�、敢做”，“跟我來”，“看我的”做出好樣子。
4、公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。
5、顧全大局，維護團結(jié)形象，建立和諧的內(nèi)部關(guān)系，增強內(nèi)部大團結(jié)，是作為管理者的重要職能。
7有勝任本職的管理能力
管理能力是最重要的管理素質(zhì)，其內(nèi)容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發(fā)展的需要。管理者必須具備的四種能力：
1、運用管理規(guī)章制度帶班的能力。干部按制去管，員工按制度去做。
2、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。要善于發(fā)現(xiàn)問題，勤于分析問題，正確解決問題。首先，要善于通過與員工實行“五同”觀其變化，尋其征兆。及時發(fā)現(xiàn)存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現(xiàn)的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到“四個知道，一個根上”，把可能發(fā)生的問題消滅在萌芽狀態(tài)。
3、嚴格管理與說服教育相結(jié)合的能力。必須努力提高嚴格管理與說服教育相結(jié)合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，并善于把這兩個方面有機地結(jié)合起來。
4、做好人別人思想轉(zhuǎn)化工作的能力�！叭松弦幻�，形形色色�！�
8團隊建設能力
中層管理者除了要有過硬的業(yè)務能力，那么體現(xiàn)管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業(yè)績可能非常優(yōu)秀，但是只注重個人的業(yè)績而忽視了團隊，充其量只是一個業(yè)務精英。如果將團隊發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。
好管理者如何建設一個團隊呢?
1、充滿激情：激情可以感染組織的每個人，而且激情可以激發(fā)每個成員的戰(zhàn)斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的管理者如何可以組建一個有激情的團隊呢?
2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。
3、善于組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個人的人優(yōu)缺點，發(fā)揮個人的優(yōu)勢力加以組合，使團隊發(fā)揮最大效能�；鶎庸芾碚咭惨獙W會布局——強與弱的搭配，活躍與循規(guī)蹈矩組合……然后，再將他們安排到隊中的不同位置。
9領導力
中層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領導力而非行政賜于的管理能力，之間的區(qū)別在于：
第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來自非職位權(quán)力。
第二、管理可以運用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履稠椆ぷ鳎I導是依靠個人的魅力去影響他人。
第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的;而領導者依靠的是遠景規(guī)劃、激勵去實現(xiàn)目標。
10過硬的專業(yè)能力
中基層管理者既是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業(yè)務能力各素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時，企業(yè)的各種業(yè)務培訓一般也是通過中基層管理者進行的，所以業(yè)務能力對管理人員來說占有舉足輕重的份量。
1、具備相適應的專業(yè)、技能、理論知識。
2、熟悉自己專業(yè)范圍的工作內(nèi)容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業(yè)工具的才能。
3、業(yè)務精通，科學決策、組織、協(xié)調(diào)溝通能力。
中層管理者應具備哪些能力5
一：中層領導的影響力
決策力可以靠經(jīng)驗、靠助手、靠智慧;領導力和和執(zhí)行力可以靠制度、職責、權(quán)力，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、以自己的個人品質(zhì)影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層領導者的影響力，首先要知道什么是影響力?所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的影響力。
在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構(gòu)成一個有機的系統(tǒng)，領導者的個性特征和領導藝術(shù)，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的制定以及實現(xiàn)的過程都與企業(yè)的領導者本身的領導能力直接相關(guān)。
二：中層領導的學習力
學習力，是指學習的動力、能力和毅力，如果企業(yè)的全體成員能全身心投入并獲得持續(xù)增長的學習力，這個企業(yè)才是學習型組織。對于今天企業(yè)的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們：企業(yè)競爭爭的是有學習力的人才。道理很簡單，學習力強，幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學習就是選擇進步，沒有學習力就沒有競爭力，提高學習力就是增強競爭力、領導力、創(chuàng)造力。
作為中層領導者，應該從理論上、實踐中和相互的交流中學習，不僅要注意學習方法，更要有正確的學習態(tài)度。要學習，就要學自己現(xiàn)在和在可預期的將來需要的東西;要學習，就要學習如何處理已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生或即將發(fā)生的問題;要學習，就要學習能夠符合企業(yè)實際情況并能在使用中可以行之有效的東西。
對于現(xiàn)在的我們而言，學習已經(jīng)成為不可忽視的一種需要，時間在流轉(zhuǎn)，我們在一天天變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的差距在不知不覺間擴大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學習已經(jīng)成為職場人必須要做的事情—甚至可以說，學習力的競爭成為企業(yè)競爭和個人職場競爭的決定性因素。
三：中層的變革力
變革是不可避免的，很多協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)已經(jīng)開始在全球范圍內(nèi)進行轉(zhuǎn)變。作為21世紀的中層領導者必須了解這些系統(tǒng)，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協(xié)作——協(xié)作(collaborative)要求更高層次上的思考和溝通，要求理解協(xié)作的核心價值觀以及在全球?qū)哟紊吓c協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)合作的原則。
過去的那種“命令和控制”型的CEO很難在當今這種高度互聯(lián)、合作的環(huán)境中生存�！皡f(xié)作型領導”的論調(diào)到處都是，所謂協(xié)作型領導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權(quán)而不是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖進行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和MortenT.Hansen認為，這顯然不是你父親那個年代的CEO——那些希望成為協(xié)作型領導者的人需要全新的工具和技術(shù)。
四：中層的協(xié)作力
把組織內(nèi)外的人和觀點連接起來。領導者們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領袖以及其他行業(yè)的同僚保持聯(lián)系，并且在組織內(nèi)部分享智慧�！盀榱藢⑺麄兯诘慕M織同更寬廣的世界連接在一起，協(xié)作型領導不僅僅需要同傳統(tǒng)領域建立聯(lián)系——本地俱樂部、行業(yè)協(xié)會、客戶和供應商關(guān)系——他需要更廣泛的聯(lián)系�！�
五：中層管理的文化力
大量研究表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們?nèi)诤显谝黄鹦纬梢粋�不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領導人才。領導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。
如今，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)非常復雜，以至于個人或單個組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協(xié)作。領導者必須通過消除內(nèi)部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協(xié)作的精神，只有實現(xiàn)內(nèi)部的通力合作，才能形成外部的競爭優(yōu)勢。
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