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創(chuàng)業(yè)公司的培訓計劃應該如何開展
一家正在高速成長的船業(yè)公司，為了讓剛入職的員工快速的熟悉工作，都會展開職前培訓，但是如何才能順利的開展培訓工作呢？
小王是一家創(chuàng)業(yè)公司HR經(jīng)理，公司HR各個板塊都處理創(chuàng)建階段，培訓基本上是0。公司高層目前關注的重點在生產(chǎn)效益上，并未在意培訓的事。各部門負責人更是沒有概念，對培訓制度也不會去查閱，目前只限于本部門相關的工作技能培訓。
部門負責人們認為培訓都是HR的事，因此當HR要求他們提交培訓計劃和需求時都敷衍了事。每次小王溝通月度培訓進展情況時都是以工作太忙推脫。
小王希望從公司創(chuàng)業(yè)階段就培養(yǎng)員工培訓意識，為此針對現(xiàn)狀多次向高層反映培訓的重要性。然而公司高層認為HR的工作重點是支持各業(yè)務部門人員需求，培訓暫時放放。小王很糾結，是否服從領導意見，暫緩培訓工作。若是堅持要開展下去，如何有效執(zhí)行？
筆者觀點與解決方案：
1、關于學習的兩種思路
幾千年來的教育習慣，是希望我們學以致用。但往往，我們學的，與從事的工作差異很大---不少的內(nèi)容學習完，并無實際用處。這種浪費也是很可怕的。
于是乎，近些年理論界在論證成人學習特性的時候認為：用以致學，才能更吸引成年人。當需要的時候，你才會愿意花費精力和時間，去學習相關內(nèi)容。不學，就搞不定任務。
總結來說，培訓是為了解決問題。只不過在急功近利的情況下，會只關注眼前的問題。
2、關于培訓能解決什么問題
培訓，是希望被培訓的人，能解決問題。那么，培訓能幫助我們解決哪些問題呢？
從績效的角度：績效的達成需要三個大維度的內(nèi)容。方向、動力、能力。培訓可以進行方向性的宣導（解決員工知道不知道的問題），可以提升部分能力（解決會不會的問題），但能解決動力的問題嗎（動力主要是指意愿度。資源匹配度高，利益高，意愿度會強。如果資源匹配少，利益少，通過培訓能解決動力問題嗎）？
所以，綜合起來，培訓可以解決知道不知道，會不會，習慣不習慣。
3、開展培訓工作的步驟
如果你在中小企業(yè)，如果你的步驟是如下兩種
A、執(zhí)行式：業(yè)務部門說需要什么培訓，就展開尋找、挖掘，談價，執(zhí)行培訓。
B、自主調(diào)查，然后分析之后，設計和安排培訓，開搞。
恭喜你，你死翹翹的概率超過7成。
對于中小企業(yè)，實際狀況一般是：
A、各端口并不能真實知道自己的需求。少數(shù)管理者能知道部分。---那么，你接收到的需求，你調(diào)查的需求，OK嗎？
B、培訓內(nèi)容、形式的設計，并不吻合《課程設計與開發(fā)》《教學設計原理》等描述的原則，多數(shù)無法有效吸引學員興趣、解決學員問題----簡言之，比較容易采用外部通用的內(nèi)容格式、知識組成。
對于案例中情形，筆者觀點：
A、首要解決的，是各部門對培訓作用的認知：
最好的方式，就是深入業(yè)務部門實際管理、業(yè)務開展，分析短期內(nèi)存在的阻礙工作的難點、重復出現(xiàn)的問題點。選擇其中之一，對比各種成功案例進行分析。打一場點上的戰(zhàn)斗，以解決實際問題為出發(fā)點，設計、展開培訓。
B、解決各部門知道不知道自己的問題點：
結合公司經(jīng)營管理定位、商業(yè)邏輯、運營特點，分析業(yè)務開展中存在的疑難雜癥。通過各種場合，或多個點上的戰(zhàn)斗，讓業(yè)務部門愿意聽你說，逐步意識到是存在問題的。
C、教會各部門解決問題需要的工具、方法、知識
再次強調(diào)：在各部門不認為有這個問題，或者大家對培訓的作用沒有較為明確的認知（或信任度）前，千萬別直接開展培訓---這會讓你陣亡的概率提高到9成。
D、觀察、督促部門習慣，保證問題的持續(xù)性解決
知道問題所在，學會了解決問題的工具和方法，培訓就結束了嗎？還遠不夠。需要了解員工解決問題的結果、效率提升的結果。對培訓內(nèi)容設計的精準度、授課方式是否合適等，進行新的評估和反饋。順便提一句：不是培訓完，才是思考如何評估培訓的價值，而是在培訓前就該設計好。
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