員工培訓中存在的誤區(qū)及其對策員工培訓與開發(fā)是企業(yè)進行人力資源開發(fā)和管理的主要組成部分，是“終身教育”和“終身學習”新理念的具體體現(xiàn)，它對提高企業(yè)競爭力和效率、節(jié)省成本、維持穩(wěn)定的工作標準、建設“學習型企業(yè)”具有重要意義。但由于一些企業(yè)在員工培訓上還存在著種種誤區(qū)，致使企業(yè)人力資源作用沒有得到有效的發(fā)揮。筆者從員工培訓中存在的一些人力資源培訓的誤區(qū)著手，并結(jié)合人力資源管理理論與國內(nèi)外先進企業(yè)的經(jīng)驗提出對策，闡述融合正確倫理道德觀念的員工培訓將促使企業(yè)與員工達到共同發(fā)展的目標。
　　一、 誤區(qū)：汰舊募新用才難，對策：培訓為本齊發(fā)展
　　某飼料公司從鰻魚飼料做起，發(fā)展成為一個產(chǎn)品包括畜禽飼料、水產(chǎn)飼料和預混料等系列產(chǎn)品、年產(chǎn)值近億元的企業(yè)。九十年代末由于業(yè)務拓展，企業(yè)在擴大銷售網(wǎng)絡的同時，也需要一支不斷成長的銷售隊伍，公司領導認為缺人才只要到市場上去找，而忽視對現(xiàn)有人才的培訓與開發(fā)，結(jié)果每年該集團招進的大學生都留不住，往往不到半年又得委托人才市場引進，部分老員工也因為公司不注重對自己的培訓與提高而抱著“做一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，企業(yè)因此不但增加了新業(yè)務人員的招募和培訓費用，同時由于人員頻繁更替，也造成公司業(yè)務的損失，企業(yè)發(fā)展陷入困境。象這樣的企業(yè)還有不少，企業(yè)往往不愿為培訓“買單”，認為員工的成長與素質(zhì)提高是員工個人的事情。

　　然而人力資源培訓真的與企業(yè)無關嗎？根據(jù)美國著名經(jīng)濟學家西奧多?舒爾茨提出的人力資本理論認為，單純從自然資源、實物資本和勞動力的角度，不能解釋生產(chǎn)力提高的全部原因，還必須考慮“人力資本”這個重要的生產(chǎn)要素。他通過分析比較兩種資本(物質(zhì)資本和人力資本)的投資收益率，認為人力資本的投資收益率增長較快，通過員工培訓提高人力資源的質(zhì)量，是企業(yè)發(fā)展的關鍵所在。
　　不少企業(yè)開始強調(diào)職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展，而培訓在員工的職業(yè)發(fā)展過程中起著十分重要的作用。通過培訓來開發(fā)員工職業(yè)生涯將使企業(yè)最大限度地利用員工的能力，同時為企業(yè)員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。企業(yè)出資培訓員工，開發(fā)員工的潛力，將使得他們有機會對自己的職業(yè)能力、興趣以及職業(yè)偏好形成一個比較現(xiàn)實的整體印象，確保所有的員工能使自己在企業(yè)中獲得平等的晉升機會，這還使得員工在今后更容易做出職業(yè)選擇以及進行工作變動的決策，同時有利于他們開闊自己的眼界并向自己提出更大的挑戰(zhàn)。要讓員工保持較高的產(chǎn)出水平，其職業(yè)生涯開發(fā)和培訓計劃就應跟上員工的步伐，以支持員工在每個職業(yè)階段的工作和情感需求。
　　海爾公司一直貫穿“以人為本”、提高人員素質(zhì)的培訓思路，建立“下級素質(zhì)低不是你的責任，但不能提高下級素質(zhì)就是你的責任”的培訓觀念，通過建立“部下的升遷反應出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任、升遷和輪崗”的升遷機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源。2001年海爾全球營業(yè)額突破600億元(72億美元)，連續(xù)17年保持了平均80%的高速穩(wěn)定增長。 　　總之，企業(yè)要在競爭日趨激烈的全球化經(jīng)濟環(huán)境中做到“游刃有余”，要打破“培訓人不如招新人”、“培訓是員工個人的事”這些舊的思維模式，同時樹立“以人為本”、“培訓是企業(yè)對未來的投資”的新觀念。通過培訓使得員工的心理與技術素質(zhì)、分析解決問題的能力不斷提高，而且隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，員工將產(chǎn)生歸屬感和自豪感，愿意為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

　　二、 誤區(qū)：頭痛醫(yī)腳枉費力，對策：未雨綢繆早分析:

　　許多企業(yè)在開展培訓工作時并不重視培訓的需求分析，沒有認識到深入細致的需求評估將是培訓取得成功的重要保證，致使培訓收效甚微。比如某電腦公司為了提高市場占有率，只注重對服務部門員工進行培訓，而沒有分析培訓重點，忽視對電腦配件采購與裝配質(zhì)量管理方面員工的培訓，一段時間內(nèi)企業(yè)的業(yè)務銷售量是上去了，但不久卻發(fā)現(xiàn)賣出去的電腦質(zhì)量不過關，結(jié)果造成大量退貨并增加了售后維修服務部門的工作量，消費者對該電腦品牌失去了信心，該公司最終淡出電腦市場。
　　因此對企業(yè)的培訓需求必須進行科學的分析。培訓的需求分析包括三個方面：組織分析、任務分析和人員分析。組織分析是指對企業(yè)與組織的總體目標、擁有的資源和所處的環(huán)境等方面的考察與分析，從而決定培訓的重點，這可以通過以下兩種方式獲得：一、進行有關人力資源的人事調(diào)查，收集企業(yè)各類人員的情況和資料，以此確定企業(yè)人力資源的需求情況；另一種是考察事故率、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量等組織績效標準，從而確定培訓的需求。任務分析著重考察工作任務的實際職責和要求。進行任務分析需要系統(tǒng)地收集有關工作職務的各種資料，從而確定培訓的內(nèi)容和更好完成工作任務的途徑。任務分析要獲取的關鍵信息包括任務績效標準、任務內(nèi)容、完成任務的方法和完成任務所需的行為特征。人員分析是要確定某個員工是否需要培訓及培訓的具體內(nèi)容。通過對員工工作任務完成情況的了解，決定必須訓練和開發(fā)哪些技能知識。整個人員分析過程，比較側(cè)重于評估和分析實際的工作成績。

　　現(xiàn)代市場環(huán)境的變化日新月異，作為人力資源培訓首要環(huán)節(jié)的培訓需求分析，在培訓活動中的地位日益凸顯。過去那種不進行系統(tǒng)的培訓需求分析，而是“拍腦袋式”做出培訓需求的決策的做法，只會徒增費用，收不到培訓應有的效果。必須結(jié)合未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標對人力資源的需求與員工實際的能力現(xiàn)狀，找出差距，才能使培訓有的放矢。

　　三、 誤區(qū)：急功近利目光淺，對策：培訓長宜放眼量

　　某企業(yè)在準備iso9000(國際標準質(zhì)量管理體系)認證的時候，花錢請專家輔導培訓，全體員工開展學習，然而認證通過后，制定的iso9000文件都被鎖進檔案柜中，企業(yè)仍然回復到過去的業(yè)務模式，而并沒有真正將iso9000當中的先進管理理念和流程消化吸收。整個iso9000的培訓并沒有為企業(yè)未來發(fā)展夯實基礎，反而讓員工認為是“擺花架子”、“走過場”。目前省內(nèi)多數(shù)企業(yè)對培訓未作系統(tǒng)規(guī)劃，定位不準確，培訓效果不明顯，培訓難以到位。企業(yè)領導或人力資源規(guī)劃部門只重眼前利益，而不考慮企業(yè)的長遠發(fā)展和當今世界全球化競爭、信息時代對企業(yè)發(fā)展的深遠影響。
　　隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的完善和中國加入wto，顧客需求多樣、產(chǎn)品生命周期縮短、市場增長緩慢、技術更新速度加快、競爭手段不斷翻新……，企業(yè)所遇到的這些因素幾乎沒有一樣是可以預料或保持不變的�？蛻�(customer)、競爭(competition)和變化(change)這三股力量勢頭強勁，對企業(yè)的影響日益增大。因此，企業(yè)的培訓戰(zhàn)略的實施不應是臨時的，而是一個長期的、與企業(yè)遠景、發(fā)展目標和價值觀相吻合的培訓戰(zhàn)略計劃。國外的先進企業(yè)往往把員工知識和技能的開發(fā)列入其長期發(fā)展戰(zhàn)略，不僅舍得投入巨資，而且在培訓的組織、培訓的內(nèi)容、培訓的時間、培訓的具體方式等方面都具有一套成熟的模式。在企業(yè)的人力資源培訓中，必須讓所有的員工知道“如何立足自身崗位并通過團隊合作來滿足并且快速響應客戶的個性化需求”。
　　如今，不少企業(yè)將現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)(如erp‘企業(yè)資源規(guī)劃’)實施與培訓緊密結(jié)合，將成熟的企業(yè)管理思想與信息技術融全到企業(yè)的經(jīng)營中，培訓后通過信息系統(tǒng)來固化新的模式和新的流程，從而提高企業(yè)競爭能力和經(jīng)濟效益。福建省某安裝公司是一家創(chuàng)建于五十年代初的國有企業(yè)，九十年代該企業(yè)面臨市場環(huán)境變化快、建筑安裝行業(yè)競爭加劇的局面，業(yè)務量一直徘徊在年營業(yè)額四五億元的水平，利潤率不斷下降。該企業(yè)通過引入國際最先進的erp管理系統(tǒng)，同時聘請國際知名管理咨詢顧問公司的專家進行實施，為企業(yè)各部門的業(yè)務骨干提供全員培訓，通過近一年的努力，搭建了一個建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為公司的決策層及員工提供決策運行手段的erp管理平臺。2003年該公司營業(yè)額一舉躍過十億元大關，企業(yè)的利潤率也大幅度提高。
　　企業(yè)在確定發(fā)展戰(zhàn)略目標后，通過引入先進的管理理念并結(jié)合流程重組與管理信息系統(tǒng)實施的培訓，將使得全體員工心往一處想，勁往一處使，將培訓效果轉(zhuǎn)移并固化到員工的自覺行動和新的組織結(jié)構(gòu)中，這種全新的培訓方式將對未來企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生質(zhì)的影響。
　　四、 誤區(qū)：學技雖好空入目，對策：德才兼?zhèn)浣Y(jié)實多

　　人力資源是能夠投入和即將投入經(jīng)濟和社會發(fā)展活動中的人的能力的綜合。包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。從質(zhì)量方面看，人力資源包括人的體力、智力和品德等方面的能力和素質(zhì)。人力資源作為一個綜合的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，倫理道德素質(zhì)是人力資源的基本構(gòu)成要素，同時還對人力資源的其他構(gòu)成素質(zhì)的開發(fā)具有重要功能。

　　案例一：某制造企業(yè)于九十年代末投資近千萬美元從國外引進一套生產(chǎn)線及流程控制設備，為了掌握和應用這條生產(chǎn)線，企業(yè)除引進國外專家對員工進行指導外，還把兩名技術骨干送到國外接受培訓，但是員工學成歸國后，卻成為這家國外生產(chǎn)線供應商在國內(nèi)的銷售工程師。
　　案例二：某高科技公司在電信行業(yè)具有較強專業(yè)能力，隨著國內(nèi)電信業(yè)的發(fā)展，企業(yè)接到了不少系統(tǒng)集成的項目訂單，這樣的項目往往涉及到企業(yè)的銷售、研發(fā)、工程、采購、財務等職能部門，這些部門的員工需要組成項目團隊進行合作，盡管這些員工都具有高學歷和較強的專業(yè)能力，但由于人力資源部門未實時引入跨部門的溝通技巧與團隊合作方面的培訓，致使項目的完成進度和質(zhì)量大打折扣。
　　以上兩個案例說明了企業(yè)在重視提高員工的知識、專業(yè)技能水平的同時，沒有注重提高員工的道德素質(zhì)，因此造成人才流失或者制約人力資源效用發(fā)揮的不良后果。人的體力、智力素質(zhì)的發(fā)揮受主客觀因素的影響，而主觀因素即人的積極性、主動性等精神品德的因素則起決定性作用。一個具備責任感、積極進取、善于溝通協(xié)作的人才可能將其身上所具備的知識、技能、體能等素質(zhì)統(tǒng)領聚合起來，并使之得到充分的調(diào)動和發(fā)揮。甚至，人的品德的優(yōu)勢往往還能彌補人的知識、學歷、技能的不足，使得人力資源的潛能發(fā)揮最佳效果。

　　ibm公司是it業(yè)的“常青樹”，該公司對員工素質(zhì)培訓非常重視，提出“尊重個人，顧客至上、追求卓越”的企業(yè)價值觀，通過多種方式培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神、積極的工作生活態(tài)度、良好的生活習慣以及較高的追求目標，同時要求基層經(jīng)理在走上新崗位的第一年接受80小時的課堂培訓，內(nèi)容包括公司的歷史信念、政策、習慣做法以及如何對他人進行激勵、贊揚、勸告等基本管理技能；部門經(jīng)理則還要接受有效溝通、領導藝術、挖掘員工潛能以及經(jīng)營思想、企業(yè)戰(zhàn)略等方面的培訓。這些經(jīng)驗值得省內(nèi)企業(yè)學習借鑒。

　　五、 誤區(qū)：培訓不改舊思維，對策：評估激勵立新規(guī)
　　某制造企業(yè)聘請外部的it公司對員工進行計算機操作技能培訓，卻沒有進行嚴格的評估考核，沒有注重對培訓結(jié)果的有效應用，培訓結(jié)束后，也沒有健全的效果評估體系；只要參加過培訓的人都能通過，學與不學一個樣，結(jié)果在上管理信息系統(tǒng)的時候，由于員工操作技能不足，使得這套系統(tǒng)形同虛設，員工仍習慣于“手工加紙張”的工作方式，培訓沒有達到預期的效果。還有企業(yè)在培訓后沒有實施有效的獎勵措施，就連原來制度上規(guī)定的很少一點獎勵措施在實際操作中也不能夠兌現(xiàn)，致使員工參與培訓的積極性不高。
　　正如某企業(yè)老總所言：“培訓花錢，不培訓更花錢，既然花了錢就一定要產(chǎn)生效果！”培訓后要對其效果進行反饋、考核和激勵進行“追蹤式”管理。當然，在重視培訓的效果的同時，更要重視將培訓成果創(chuàng)造性的應用于企業(yè)之中。對培訓效果進行評估，將幫助人力資源部門了解某一培訓項目是否達到原定的目標和要求，分析受訓員工的知識技術能力提高是否真正來自培訓本身，考量培訓的效益，找出培訓的不足，歸納出經(jīng)驗與教訓。同時，目前有些企業(yè)的培訓流于形式，這與企業(yè)未能對培訓進行有效的激勵有關，培訓是人力資源開發(fā)的最重要的手段，激勵是提高員工培訓積極性以及培訓效果的重要的因素。

　　在摩托羅拉(中國)公司里，每個員工參加培訓后要填寫一份課程評估表，對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估并提出建議，學員們對所學課程的反饋將成為未來公司改進課程設計的重要依據(jù)。同時公司還考察學員對課程內(nèi)容的掌握情況和學員是否將所學的知識轉(zhuǎn)化為相應的能力。學員在受訓前要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平，受訓后3至6個月還要再次進行能力評估，并對兩次評估結(jié)果進行對比分析，確定培訓對學員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。同時，培訓效果評估還要考察培訓的投資回報率，考察培訓投資為公司及員工個人所帶來的效益。通過這套完善的評估體系，一方面驗證了培訓的結(jié)果是否達到了企業(yè)及員工個人的培訓期望，另一方面也為將來的培訓需求分析、課程設計、實施與管理提供了有科學價值的反饋信息，為改進培訓系統(tǒng)與效果提供了可靠的依據(jù)。同時摩托羅拉公司還通過設計合理的薪酬體系、對員工實行彈性工作制、鼓勵員工參與管理、營造良好的情感氛圍、促進員工個人成長等激勵措施，從物質(zhì)和精神兩方面固化培訓效果，最大限度的發(fā)揮培訓的效益。

　　員工培訓是由組織有計劃地提供的，為了使員工獲得或改進知識、能力、態(tài)度和行為，達到提高企業(yè)工作績效、員工和企業(yè)共同發(fā)展的目的而進行的、系統(tǒng)化的教育訓練活動。周易有云：“蒙以養(yǎng)正”。企業(yè)在不斷提高員工素質(zhì)的同時，自身也將獲得持續(xù)的發(fā)展動力。