每一個(gè)人在組織中，都有明確的職位、明確的分工，這是組織的基本原理。但絕不代表每一個(gè)人只能做一件事、只要做一件事，當(dāng)必要的時(shí)候，工作上的彈性調(diào)度是難免的，愿意配合組織，彈性調(diào)整，出任艱難的人，通常是組織積極培養(yǎng)的人才。

    一位從國外留學(xué)回來的主管，拒絕了我交付的一項(xiàng)臨時(shí)性工作，理由是這件事與她的職位及工作無關(guān)。我不能勉強(qiáng)她，也不能說她錯(cuò)，因?yàn)榇_實(shí)與她的分內(nèi)工作無關(guān)，但從此我對她的印象大打折扣。

    理由很簡單，她在公司內(nèi)是個(gè)不“好用”的人。雖然她在本分的工作內(nèi)稱職負(fù)責(zé)，可是當(dāng)公司有變動、有急用時(shí)，她僵硬的態(tài)度，畫地自限的自外于公司的需要，自然無法與公司同舟共濟(jì)。

    日本知名財(cái)經(jīng)雜志president，就曾提出這個(gè)“好用”的觀念。在21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)當(dāng)紅的專業(yè)經(jīng)理人的一項(xiàng)特質(zhì)就是“好用”，“好用”的人態(tài)度開放、不自我設(shè)限、專長多樣、學(xué)習(xí)力強(qiáng)、可塑性高、愿意挑戰(zhàn)新事物，也愿意以公司的需要為己任，而不是只自滿于自我的期待。

    “好用”的人在企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)作業(yè)尤其重要。當(dāng)企業(yè)不斷追逐降低成本、提高效率并進(jìn)行大規(guī)模的外包服務(wù)時(shí)，企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)成員減少，每一個(gè)人都是核心工作人力，因而多職能、多專長的人，就會是企業(yè)內(nèi)受歡迎的當(dāng)紅人才。相較于只有一項(xiàng)專長的工作者，如果你不是該項(xiàng)專長的最佳人選，很容易就會在組織重整中被犧牲、裁員。

    在運(yùn)動場上，“好用”的觀念十分常見——能鋒能衛(wèi)的籃球選手可能是最佳第六人；能守內(nèi)野也能守外野的棒球選手，絕對是教練在組隊(duì)時(shí)的重要考慮。因?yàn)椋�這種好用的人選，在調(diào)度上是具有高度彈性的活棋，讓教練能有更大的空間補(bǔ)強(qiáng)核心的特殊專才。

    專長的多樣，只是“好用”的條件之一，更重要的是態(tài)度。前面所說的例子，并不是這位主管的能力不足，而是她的態(tài)度不對。

    “團(tuán)隊(duì)優(yōu)先”的態(tài)度，是新經(jīng)濟(jì)考驗(yàn)下的工作者必備的條件。20世紀(jì)90年代，講究“人性管理”、尊重個(gè)人，結(jié)果產(chǎn)生了許多后遺癥，工作者的自我意識高漲，凡事講求“我喜不喜歡”、“我愿不愿意”，至于組織及團(tuán)隊(duì)的需要是你家的事，這絕對與“好用”的原則違背，也是在企業(yè)不斷的組織重整中，會被優(yōu)先淘汰的人。

    想在不景氣中存活，請讓自己成為“好用”的人。