隨著人才競爭的日益加劇，人才流動也越來越頻繁，于是企業(yè)的招聘成本和人力資源管理風(fēng)險也日漸增高，嚴重時還會影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而出現(xiàn)這種情況的原因之一，就是企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)中不能有效地知人、識人和選人。那么，企業(yè)如何在最短的時間內(nèi)更準(zhǔn)確、更快速地甄選到合適的高管人才？有什么科學(xué)的甄選工具與技巧可以幫助相關(guān)人員準(zhǔn)確判斷應(yīng)聘者的真實經(jīng)歷及其素質(zhì)能力，并對人職匹配度有一個可靠把握呢？ a集團在招聘人力資源總監(jiān)的過程中采用的基于素質(zhì)模型的star面試技巧，將為您的實際工作提供幫助和啟發(fā)。

　　a集團是一家多元化經(jīng)營的民營集團企業(yè)，這幾年在總裁的帶領(lǐng)下，各分子公司業(yè)務(wù)開展得較有起色。但是美中不足的是，集團公司的“人力資源總監(jiān)”一職總是找不到合適的人選，最近一段時間內(nèi)又連續(xù)換了三任。三人都是老總“百里挑一”親自選來的，但卻都因這樣那樣的問題，無法成功擔(dān)任。這使得急于開拓市場準(zhǔn)備大展宏圖的總裁很是煩惱，心想自己久經(jīng)商場，閱人無數(shù)，在與客戶談判時對人的判斷一向很準(zhǔn)，上述三任總監(jiān)又是自己親自選出來的，應(yīng)該不會錯啊，為何卻遭遇到這樣的結(jié)果？

　　無奈之下，老總請來咨詢顧問幫忙解決這一問題，在咨詢顧問的幫助下，問題的癥結(jié)浮出水面：a集團人員招聘中對應(yīng)聘者的經(jīng)歷及其素質(zhì)能力的真實性與人職匹配的有效性缺乏科學(xué)的評估技巧，這是導(dǎo)致不能準(zhǔn)確找到合適人才的主要原因。

　　在這幾次選人過程中，a集團對人的判斷更多是基于老總個人的經(jīng)驗和感覺，而這種經(jīng)驗和感覺既缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，又缺乏科學(xué)性和穩(wěn)定性，這就難怪總是挑選不到合適的人才了。后來，在咨詢顧問的指導(dǎo)下，a集團將“基于素質(zhì)模型的‘star’面試技巧”成功地應(yīng)用到了人力資源總監(jiān)的招聘面試過程中。

　　認識“star”面試技巧

　　所謂“star”面試技巧，指的是在面試過程中，面試官圍繞應(yīng)聘者過去工作、生活中實際發(fā)生的案例，就其發(fā)生情境（situation）、需完成任務(wù)（task）、應(yīng)聘者所采取行動（action）以及行動結(jié)果（result）這四個要素進行提問，通過了解應(yīng)聘者的過去行為表現(xiàn)來衡量其自身素質(zhì)與能力是否適合所招聘崗位的要求，因此也可稱為“star”面試法。

　　“star”面試技巧是行為面試法中的一種，是對應(yīng)聘者工作行為的一種測試和考量，它在實際應(yīng)用中須與素質(zhì)模型相結(jié)合，并以此為基礎(chǔ)。企業(yè)通過預(yù)先已建立的素質(zhì)模型，明確員工產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵行為，進而確定所招聘職位的素質(zhì)行為標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，才能結(jié)合“star”面試技巧，實現(xiàn)有針對性的提問與準(zhǔn)確分析，從而在有限的面試時間內(nèi)迅速把握應(yīng)聘者的真實素質(zhì)與能力，為企業(yè)招聘到具有真才實學(xué)的優(yōu)秀人才。

　　“star”面試的三個步驟

　　應(yīng)用“star”技巧進行有效面試可分三步走，首先建立素質(zhì)模型，即公司的用人標(biāo)準(zhǔn)；其次根據(jù)具體招聘崗位招聘要求，從素質(zhì)模型中選擇適當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)作為面試階段的主要考察內(nèi)容，并依照崗位具體要求設(shè)計面試題庫，為面試做好準(zhǔn)備；最后在面試中需有效提問和追問，獲取所需要的真實信息。

　　第一步 建立素質(zhì)模型 明確評估標(biāo)準(zhǔn)

　　“star”面試法判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)是素質(zhì)模型。a集團2005年就已經(jīng)建立了各崗位的素質(zhì)模型，在已有素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，咨詢顧問針對人力資源總監(jiān)一職，對企業(yè)老總及人力資源部優(yōu)秀員工開展了必要的訪談工作，以便對公司的具體需求做進一步了解。訪談中發(fā)現(xiàn)，公司人力資源管理不是很規(guī)范，集團和分子公司基本都是在獨立操作，很多資源不能達到有效共享。在去年的員工情況統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)，人才流失比較嚴重，主要是晉升渠道單一，人才培養(yǎng)和人員發(fā)展意識相當(dāng)薄弱。所以，公司希望新到的人力資源總監(jiān)具有現(xiàn)代人力資源管理理念及豐富人力資源經(jīng)歷，能從招聘、培訓(xùn)、薪酬管理和績效管理等方面著手，實行人力資源的集中化管理，減少不必要的成本，達到集團與分子公司的協(xié)同管理，為企業(yè)的快速發(fā)展提供有力的人力資源保障。此外，由于集團的分子公司較多，人力資源管理存在較大差異，所以，需要新來的人力資源總監(jiān)有較強的溝通協(xié)作能力。

　　最后，咨詢顧問從管理自我、管理任務(wù)和管理他人三個維度入手，對a集團人力資源總監(jiān)一職，從全員通用素質(zhì)模型中預(yù)選了“職業(yè)精神”、“精準(zhǔn)高效”、“價值導(dǎo)向”和“溝通協(xié)作”，從管理人員通用素質(zhì)模型中預(yù)選了“資源整合”和“發(fā)展他人”，以這六條作為面試階段考察的主要內(nèi)容（見表2），并對各素質(zhì)要項進行了分級。

　　第二步 建立面試題庫 做好準(zhǔn)備工作

　　面試前的充分準(zhǔn)備是面試成功進行的必備前提，咨詢顧問根據(jù)a集團關(guān)鍵崗位建立了基于素質(zhì)模型的面試題庫，每條素質(zhì)有 4～8個相關(guān)面試題目。針對人力資源總監(jiān)職位的“溝通協(xié)作”素質(zhì)所設(shè)計的面試題目舉例如下：

　　● 請講一個這樣的經(jīng)歷：在你和公司高層管理者或同事在解決某問題上存在不同看法時，你是如何處理分歧的？

　　● 請講一個這樣的經(jīng)歷：為了完成某項工作，你需要另一個部門提供支持；但那個部門認為配合你們部門進行這項工作并非其工作重點，你是怎樣應(yīng)對這個問題的？

　　● 介紹一個這樣的例子：你發(fā)現(xiàn)某位下屬難以正確地做好某項工作，分析問題后，你是怎樣說怎樣做的？當(dāng)時員工有怎樣的反應(yīng)？你所做的對其行為有何影響？

　　第三步 發(fā)問結(jié)合追問 獲取真實信息

　　在明確了素質(zhì)要項，設(shè)計好面試題目之后，就進入到面對應(yīng)聘人員的直接提問交流環(huán)節(jié)。在這一過程中，面試官要注意圍繞 “star”的四個方面，明確自己所需要的信息，有目的地進行針對性提問，根據(jù)應(yīng)聘者的回答迅速準(zhǔn)確地分析是否獲得了自己所需要的信息，若有遺漏，要及時進行追問。

　　另外，行為面試的目的是通過應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷來預(yù)測其是否勝任目標(biāo)職位，所以在面試過程中，獲得有效的真實信息非常重要，這是衡量應(yīng)聘者是否具有職位所要求的素質(zhì)與能力的必要條件。所以，確保應(yīng)聘者提供的事件信息真實有效，就成了追問的另一目的。要通過得到更多、更詳細的信息，來保證應(yīng)聘者回答的真實性，因為所得到的結(jié)果越具體，說明事件越真實，做出的評價也就越準(zhǔn)確，圍繞“star”的追問要點如表4所示：總之，面試官要注意真實的事件一定是一個完整的“star”，事件的背景、任務(wù)、行動，以及結(jié)果都很清楚，而且行動必須符合背景和任務(wù)，且保證其確實對所達成的結(jié)果具有貢獻。同時，在應(yīng)聘者對行為事件的描述中要清晰地體現(xiàn)出主體“我”所做的工作，而不是籠統(tǒng)的“我們”。下面是a集團面試過程中，面試官所進行的提問與追問示例之一，同時附加了其對應(yīng)聘者回答所進行的分析與處理。

　　面試官：請談一下你印象最深的這樣一個經(jīng)歷：你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法，當(dāng)時你是如何處理你們之間的分歧的？［注：此提問是針對“溝通協(xié)作”這一素質(zhì)要項進行考察］

　　應(yīng)聘者b：提到這個問題，讓我想起有過這么一件事兒：那是2005年3月份，我們公司開高層會議。當(dāng)時公司業(yè)務(wù)正處于不斷拓展中，我們在全國很多大中城市都設(shè)立了分支機構(gòu)或者辦事處。這樣難免就遇到各地薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一樣的問題，有時一個地方都會出現(xiàn)幾套不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。公司當(dāng)時也沒有什么成熟的員工駐外薪酬標(biāo)準(zhǔn)管理方面的制度，所以，這種內(nèi)部不均衡造成很多員工對工資不滿意，有的甚至就因為這個跳槽。［注：以上是描述背景（s） ］

　　這問題總得解決吧，所以我就向公司提出進行人力資源的集中化管理。［注：這是在描述任務(wù)（t）］當(dāng)時幾乎其他所有人都不支持我這么做，他們反對我，覺得各城市的自行管理，正好可以使人力資源工作與當(dāng)?shù)貙嶋H情況相結(jié)合，而且這事兒一直以來也沒出現(xiàn)什么大問題，沒有費力解決的必要。但是我認為，這終究還是存在問題的，所以我就通過對公司的人力資源集中化管理進行利弊考證，得出基于企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展，集中管理勢在必行的觀點。然后，經(jīng)過充分的縱向和橫向溝通，［注：以上是描述行動（a）］最后還是得到了公司的大力支持。［注：以上是描述結(jié)果（r）］

　　面試官：你剛才提到你是經(jīng)過人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來解決分歧的，那么請問：對于集中化管理你當(dāng)時都考慮了哪些方面？同時做了哪些具體工作？怎么做的？［注：以上是對行動（a）的追問］

　　應(yīng)聘者b：我記得當(dāng)時我提交過一份公司人力資源集中化管理的報告。首先結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理的目的，實行集中化管理能帶來的優(yōu)勢，簡單說來比如：首先有利于信息共享，進行優(yōu)勢資源整合；其次，公司人力資源管理15％～20％是管理性活動，80％～85％是操作性活動，從公司未來戰(zhàn)略發(fā)展來看，未來戰(zhàn)略性管理活動會增加，集中管理有利于發(fā)揮集體效應(yīng)；最后，招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬方面管理工作的統(tǒng)一有利于企業(yè)節(jié)約管理成本，提高資源利用率。具體到目前面臨的這個問題，也有利于確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，解決問題，提高員工滿意度。當(dāng)然，我當(dāng)時在報告中也指出，集中化管理要掌握好度，不能進行極端的人力資源集中管理，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，各城市跟據(jù)自身的實際情況保持一定的靈活性。

　　此外，在調(diào)查論證的同時，我還對各分支機構(gòu)和辦事處的現(xiàn)狀有了一定程度的了解。結(jié)合各地實際情況綜合考慮后，我提出了一個公司人力資源集中化管理方案，在此基礎(chǔ)上，各地某些具體的分歧，通過會議形式予以解決。

　　以上問題主要是針對“溝通協(xié)作”素質(zhì)要項，對應(yīng)聘者b進行的提問和追問。從其回答來看，應(yīng)聘者b能立足與企業(yè)未來發(fā)展，站在公司目標(biāo)的角度深入思考問題，在整體上來說表現(xiàn)還是非常不錯的。具體分析：首先，在對過去事件的描述上很清晰， “star”四要素基本完備。在應(yīng)聘者第一段陳述中，行動與背景、任務(wù)及結(jié)果的符合度較高，可以相信這是一個真實經(jīng)歷。若b 當(dāng)時是直接回答說自己實施了人力資源集中化管理，沒有任何阻礙，而且實行的效果很好，這樣是值得懷疑的。接著，此應(yīng)聘者經(jīng)過調(diào)查與論證，以合理的方式主動與相關(guān)人員進行溝通，拿出了建議方案。通過種種努力，最后問題才得到了解決，可見其具有一定的溝通協(xié)作能力。
　　在咨詢顧問的幫助下，a集團基于素質(zhì)模型，通過成功應(yīng)用“star”面試技巧，終于招聘到了一位真正符合企業(yè)需要的人力資源總監(jiān)。進而，a集團將此方法在公司其他崗位的招聘工作中推廣運用，皆取得了良好成效，用集團老總的話來說就是“業(yè)務(wù)市場和人力資源實現(xiàn)了雙豐收”。