績效管理的日志
很多人每天都會重復(fù)做著很多事情，比如說起床、睜開眼睛、上班、工作、下班，再就是吃飯，我也不例外。
我所在的是一家不大的公司，公司總?cè)藬?shù)300多人，在這里工作了將近有六個月了，所有的資源都已經(jīng)是非常熟悉了。
我是專職做績效管理，每個月除了績效管理外，還有崗位說明書，這兩塊加起來的話，對于我的工作還是很有幫助的。
我是我們公司的績效管理的開創(chuàng)者，至少是在績效與薪資掛鉤后的第一個，所采用的方法都被我改革過很多次了，由開始的自我評分、上級評分和考核委員會，到過渡階段的自我評分和上級評分，現(xiàn)在由于副總對績效管理的要求，我們采用的是360度評估，當然不是所有人都能360度評估，總會有幾個部門人員可能只有270度，但是我基本都保證他們有270度評估，即有自我評分，上級評分，還有同事評分、下屬評分，其中也包括客戶評分，從這個角度上來說，我自認為在程序上走上了公平。
作為自我評分和上級評分，我們會額外把他分離出來作為單獨的考評項目，因為工作本身最清楚的就是這兩個人，所以說他們涉及的考評指標是本職的`考評指標。
作為其他評分我是按照四個不同形式進行劃分，比如生產(chǎn)操作類、技術(shù)研發(fā)類、職能類、營銷貿(mào)易類，這樣可以簡化指標，可以把關(guān)鍵性可被考評的指標從其關(guān)鍵指標中剝離出來，有人說這樣做太麻煩太煩瑣，其實我是針對公司的實際情況來進行考慮的，如果象IBM、通用這樣人數(shù)逾萬的公司，也許操作起來數(shù)字、文案工作會很麻煩，但是我們公司只有300多人，而且是制造業(yè)，所以比例換算下來可能就能實施下去。
如果你要每個人一張表格的話，那樣固然很浪費紙張和人力，從成本角度上看，這是非常忌諱的，所以我設(shè)計表格的時候會把三到四個人同時設(shè)計到一張表格上，當然這要求對他們工作非常熟悉，以及對他們工作關(guān)系非常熟悉，我只設(shè)計三種表格，第一種是我上面說過的自我考評和上級考評，第二種是考慮不同職別的形式，第三種是考慮上級+同事+客戶，還是只是單純的同事+客戶，這樣做起來整個考評體系都非常明了。
對于很多經(jīng)理負責人來說，員工自評是他們的標準，而且在每次績效反饋的時候他們都會大打折扣，那么這個時候我就對他們說，這個月考評上級先進行考評，然后返回給下級自評，這樣可以避免缺少反饋，同樣也可以避免下級自我評估過高。
對于績效管理來說，最重要的是體系，體系的建立是至關(guān)重要的，我說我是怎么去構(gòu)建這樣一個體系的，首先績效一定要與薪資掛鉤，這是基礎(chǔ)；其次績效要與試用期掛鉤，再次，績效要與轉(zhuǎn)正掛鉤，當然這幾個我都用自己的方法做到了，績效反饋是績效管理中非常重要的環(huán)節(jié)，這不光得益于你對數(shù)據(jù)的分析，還需要你做日常的觀察，所以進公司的前兩個月，我是邊做績效邊做觀察員，這對我后來的工作給予了很大的幫助。
現(xiàn)在我想做的事情是再次進行工作分析，編制更切合實際的崗位說明書，當做完這些事情后，我想我會分出自己精力，來投入到公司的崗位勝任素質(zhì)的建立中，所以未來的工作還是很有發(fā)展方向的。
遺憾的是培訓(xùn)的相關(guān)權(quán)利現(xiàn)在還沒有在我的手中，所以不免有些缺憾，我從來都認為作為掌握公司崗位說明書和績效管理的我，應(yīng)該把培訓(xùn)歸納到自己的手中，因為這兩塊是培訓(xùn)的一個基礎(chǔ)。
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