華為入職培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化流程
培訓(xùn)是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標(biāo)準(zhǔn)傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓(xùn)誡行為。以下是小編收集的華為入職培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化流程，歡迎查看！
第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3~7天）
為了讓員工在7天內(nèi)快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點：
1．給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認(rèn)識（每人介紹的時間不少于1分鐘）；
2．開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認(rèn)識；
3．直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛好；
4．HR主管告訴新員工的工作職責(zé)及給自身的發(fā)展空間及價值；
5．直接上司明確安排第一周的工作任務(wù)，包括：每天要做什么、怎么做、與任務(wù)相關(guān)的同事部門負(fù)責(zé)人是誰；
6．對于日常工作中的問題及時發(fā)現(xiàn)及時糾正（不作批評），并給予及時肯定和表揚（反饋原則），檢查每天的工作量及工作難點在哪里；
7．讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團(tuán)隊。關(guān)鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談?wù)撨^多的工作目標(biāo)及給予工作壓力。
第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）
轉(zhuǎn)變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關(guān)鍵方法：
1．帶領(lǐng)新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么寫規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現(xiàn)問題找哪個人，如何接內(nèi)部電話等；
2．最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導(dǎo)；
3．及時觀察其情緒狀態(tài)，做好及時調(diào)整，通過詢問發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力；
4．適時把自己的經(jīng)驗及時教給他，讓其在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，學(xué)中干，干中學(xué)是新員工十分看重的；
5．對其成長和進(jìn)步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。
第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31~60天）
在適當(dāng)?shù)臅r候給予適當(dāng)?shù)膲毫�，往往能促進(jìn)新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。
1．知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標(biāo)要求；
2．多開展公司團(tuán)隊活動，觀察其優(yōu)點和能力，揚長提短；
3．犯了錯誤時給其改善的機(jī)會，觀察其逆境時的心態(tài)，觀察其行為，看其的培養(yǎng)價值；
4．如果實在無法勝任當(dāng)前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機(jī)會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切；
第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關(guān)系（61~90天）
管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。
1．當(dāng)新員工完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，或者有進(jìn)步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；
2．多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創(chuàng)造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；
3．向公司同事展示下屬的成績，并分享成功的經(jīng)驗，表揚鼓勵的開放性；
第5階段：讓新員工融入團(tuán)隊主動完成工作（91~120天）
對于新生代員工來說，他們不缺乏創(chuàng)造性，更多的時候管理者需要耐性的指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M(jìn)行團(tuán)隊合作，如何融入團(tuán)隊。
1．鼓勵下屬積極踴躍參與團(tuán)隊的會議并在會議中發(fā)言，當(dāng)他們發(fā)言之后作出表揚和鼓勵；
2．對于激勵機(jī)制、團(tuán)隊建設(shè)、任務(wù)流程、成長、好的經(jīng)驗要多進(jìn)行會議商討、分享；
3．與新員工探討任務(wù)處理的方法與建議，當(dāng)下屬提出好的建議時要去肯定他們；
4．如果出現(xiàn)與舊同事間的矛盾要及時處理；
第6階段：賦予員工使命，適度授權(quán)（121~179天）
當(dāng)度過了前3個月，一般新員工會轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務(wù)中心也要隨之轉(zhuǎn)入以下5點：
1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認(rèn)識工作的價值、工作的意義、工作的責(zé)任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標(biāo)和方向；
2．時刻關(guān)注新下屬，當(dāng)下屬有負(fù)面的情緒時，要及時調(diào)整，要對下屬的各個方面有敏感性；當(dāng)下屬問道一下負(fù)面的、幼稚的問題時，要轉(zhuǎn)換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉(zhuǎn)換；
3．讓員工感受到企業(yè)的使命，放大公司的愿景和文化價值、放大戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業(yè)素質(zhì)；
4．當(dāng)公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導(dǎo)大家分享；要求：隨時隨地激勵下屬；
5．開始適度放權(quán)讓下屬自行完成工作，發(fā)現(xiàn)工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權(quán)不宜一步到位；
第7階段：總結(jié)，制定發(fā)展計劃（180天）
6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發(fā)展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：
1．每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調(diào)查，談話做到有理、有據(jù)、有法；
2．績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．領(lǐng)導(dǎo)的評價包括：成果、能力、日常表現(xiàn)，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；
4．協(xié)助下屬制定目標(biāo)和措施，讓他做出承諾，監(jiān)督檢查目標(biāo)的進(jìn)度，協(xié)助他達(dá)成既定的目標(biāo)；
5．為下屬爭取發(fā)展提升的機(jī)會，多與他探討未來的發(fā)展，至少每3-6個月給下屬評估一次；
6．給予下屬參加培訓(xùn)的機(jī)會，鼓勵他平時多學(xué)習(xí)，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查；
第8階段：全方位關(guān)注下屬成長（每一天）
度過了前90天，一般新員工會轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。
1．關(guān)注新下屬的生活，當(dāng)他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產(chǎn)生迷茫時多支持、多溝通、多關(guān)心、多幫助；
2．記住部門每個同事生日，并在生日當(dāng)天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進(jìn)步給予表揚、獎勵；
3．每月舉辦一次各種形式的團(tuán)隊集體活動，增加團(tuán)隊的凝聚力，關(guān)鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。
華為的三種動物哲學(xué)
生存：狼性文化
華為的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？
2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機(jī)感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強(qiáng)原則，讓公眾首次認(rèn)識了華為的狼性文化。
《華為基本法》的起草者之一吳春波教授曾經(jīng)撰文表示，在中國，信奉狼性的企業(yè)不少，但多有誤解。
“華為的狼性其實是敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關(guān)注。許多企業(yè)倒下，常常是因為對客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠(yuǎn)做乙方，永遠(yuǎn)以乙方的心態(tài)面對大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時候?qū)蛻舯３志次�，但�?dāng)其體量已經(jīng)超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏�！痹趨谴翰ǹ磥�，在華為，全員永遠(yuǎn)追求屁股對著老板、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機(jī)會本能撲上，這就是本能的進(jìn)攻，不開會、不討論、不溝通。
一個例子是，一家國際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖震驚于華為的接待能力，他稱之為“世界一流”。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”�？蛻舻姆⻊�(wù)在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進(jìn)來，假設(shè)沒有團(tuán)隊精神不可想象一個完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。
此外，如何使隊伍不墮落、不懈怠，保持狼性和奮斗精神，華為有自己的一套批判精神。
2000年，華為雖然繼續(xù)保持高速增長的勢頭，銷售額達(dá)220億元，并以29億元的利潤居國內(nèi)行業(yè)之首，深感美國IT業(yè)泡沫消退的危機(jī)，任正非于當(dāng)年十月撰寫了2001年十大管理要點，并指出華為或?qū)⒚媾R最困難的一年。那時的任正非已經(jīng)認(rèn)識到內(nèi)部管理在華為前進(jìn)中的巨大影響，并將這一影響轉(zhuǎn)化為危機(jī)意識傳遞到了基層。第二年華為便在深圳蛇口風(fēng)華影院召開千人干部大會，任正非逐條講解管理要點，此后有了名聲大噪的《華為的冬天》一文。在此前的采訪中，任正非曾經(jīng)對包括《第一財經(jīng)日報》在內(nèi)的少數(shù)媒體表示，外界都說華為公司是危機(jī)管理，其實這只是假設(shè)，不是危機(jī)意識。“誠惶誠恐不可能成功�！�
任正非強(qiáng)調(diào)，思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略。
“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們在全世界市場的重大機(jī)會點我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了，這就是假設(shè)——假設(shè)未來的方向。”在任正非看來，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要提升公司整體的核心競爭力。
追趕：烏龜精神
自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著國際市場的開拓和全球競爭的展開，華為的決策管理者卻更多開始談?wù)摗盀觚斁瘛薄?/p>
任正非認(rèn)為，華為這只“大烏龜”二十五年來一直在艱苦地爬行，而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚了特斯拉的創(chuàng)新精神，自比華為為寶馬，認(rèn)為“寶馬應(yīng)學(xué)習(xí)特斯拉”。
“不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來？不管你怎么想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級干部及專家花費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后�！比握钦f。
任正非眼中，理想的烏龜精神的實踐，是發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機(jī)會點，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕。
不過，對于體量大的華為而言，與小公司創(chuàng)新的區(qū)別在于，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。
他承認(rèn)，人是后發(fā)式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是最寶貴的基礎(chǔ)，”如是，華為就有可能追上“特斯拉”。
事實上，在ICT領(lǐng)域，技術(shù)和商業(yè)范式的巨變令人始料不及。從過去的北電網(wǎng)絡(luò)，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見。
以華為和愛立信的競爭而言，從戰(zhàn)略方向的比較和財務(wù)數(shù)據(jù)的佐證可以看出，退出手機(jī)終端業(yè)務(wù)，出售光接入業(yè)務(wù)，專注移動寬帶、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和運營支持解決方案三大領(lǐng)域的.核心，愛立信近年一直在集聚內(nèi)斂，放棄部分低利潤率市場的份額，將資源集中于高附加值領(lǐng)域。在主干業(yè)務(wù)上，愛立信依然是全球最大的通信設(shè)備制造商。
反觀華為，則在更多地擴(kuò)張。從傳統(tǒng)通信設(shè)備領(lǐng)域出發(fā)，加大了對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)搭建與服務(wù)，以及智能手機(jī)制造方面的投入。雖然處在相同行業(yè)，但因起點、階段、資源以及內(nèi)外環(huán)境不同，華為和愛立信的戰(zhàn)略難說高下。
更重要的是，進(jìn)入頂級競爭階段，效率成為關(guān)鍵，而華為在此方面仍有差距。任正非對《第一財經(jīng)日報》記者坦言，“與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規(guī)模意味著華為的單位人均產(chǎn)出更低�！�
ICT是個“大行業(yè)”，華為清楚地認(rèn)識到在這樣的行業(yè)競爭中，資源的可貴和對手的強(qiáng)大。這也是任正非所說的“能力有限”的原因所在。
近日，華為消費者BG公布2014年上半年終端發(fā)貨數(shù)據(jù)：手機(jī)、移動寬帶業(yè)務(wù)及家庭終端共計發(fā)貨6421萬臺，其中智能手機(jī)發(fā)貨量3427萬臺，同比增長62%。華為此前也公布了2014年上半年度經(jīng)營業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，華為實現(xiàn)銷售收入1358億元人民幣，同比增長19%；營業(yè)利潤率18.3%。
面對一片大好形勢，華為CEO任正非仍然強(qiáng)調(diào)的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越�！比握窃谀陥笾罗o中這樣比喻。
變陣：眼鏡蛇特質(zhì)
除了狼性文化，烏龜精神，華為也在今年開始了管理組織的“蛇形”變陣。
6月16日，任正非出現(xiàn)在深圳華為總部“藍(lán)血十杰”的會議上，這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽獎的頒獎現(xiàn)場。而不為外人所知的是，在會上任正非邀請過往在華為做出過突出貢獻(xiàn)的華為人為目前的管理“診脈”，以期讓華為的組織架構(gòu)變得更加靈活。
“時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的�！比握菍Α兜谝回斀�(jīng)日報》記者表示，華為需要實現(xiàn)流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個斷節(jié)，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。
據(jù)華為高管透露，華為的目標(biāo)是通過3到5年的努力，管理體系逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項目化的運作。
據(jù)了解，華為公司系統(tǒng)側(cè)設(shè)備的增長速度正在放緩。2013年，固網(wǎng)和電軟核呈現(xiàn)負(fù)增長趨勢，無線由于LTE的發(fā)展，實現(xiàn)了9%左右的增長。但可以看到，雖然設(shè)備增長放緩，但華為整個服務(wù)的增長卻達(dá)到了24%。在華為看來，價值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是以項目為驅(qū)動的。此外，交付項目數(shù)量眾多且大項目仍在增長。
“面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經(jīng)營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營管理的�！比A為高管在內(nèi)部講話中提出。
“眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項目經(jīng)營，而其靈活運轉(zhuǎn)、為捕捉機(jī)會提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構(gòu)�！比A為方面進(jìn)一步解釋說。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經(jīng)營活動標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，使經(jīng)營管理向可預(yù)測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運營效率和盈利能力。
“其實就是要激發(fā)一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求�！比A為一名高管對《第一財經(jīng)日報》說。
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