施工企業(yè)成本管理心得體會_心得體會
當(dāng)我們心中積累了不少感想和見解時,應(yīng)該馬上記錄下來,寫一篇心得體會,這樣能夠培養(yǎng)人思考的習(xí)慣。怎樣寫好心得體會呢?以下是小編整理的施工企業(yè)成本管理心得體會_心得體會,僅供參考,歡迎大家閱讀。
施工企業(yè)成本管理心得體會_心得體會1
與我們合作過的造價師問我們:“每次來,看你們都忙忙碌碌,大的工程項目預(yù)算都委托給我們做了,你們還有什么可忙的呢?”事實上有很多人都這么問過,到萬達(dá)以前,成本管理在我眼里,也只是做好預(yù)算,把好結(jié)算關(guān)。但到了萬達(dá)以后,這種觀念有了翻天覆地的改變,對成本管理的概念有了深刻的認(rèn)識。成本管理并不只是根據(jù)圖紙計算工程量,按照定額套個價,也不僅僅是審核工程結(jié)算,核減一些工程費用這么簡單,而是房地產(chǎn)開發(fā)公司開發(fā)一個項目對其投資成本所進(jìn)行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的過程。說到底就是如何把項目由設(shè)計構(gòu)思變成現(xiàn)實,在工程質(zhì)量優(yōu)異的前提下,不斷的優(yōu)化成本,確!堕_發(fā)項目經(jīng)營管理責(zé)任書》中各項指標(biāo)的順利完成。在南昌地產(chǎn)公司,隨著房地產(chǎn)管理公司經(jīng)營管理制度的推行,全員參與成本控制,在成本管理方面也采取了不少好的措施。
一、事前控制最有效的措施是限額設(shè)計
成本管理的事前控制最重要的莫過于設(shè)計階段的成本控制了,據(jù)有關(guān)資料顯示,在規(guī)劃設(shè)計階段,對整個工程投資影響最大,可以達(dá)到80%以上;在施工圖設(shè)計階段,影響工程成本的可能性為10%—15%;而到了工程實施階段,影響工程投資的可能性已經(jīng)只有5%。由此看來,控制工程成本的關(guān)鍵在于設(shè)計階段。由于施工階段是“按圖施工”,在施工階段所進(jìn)行的投資控制并不是控制工程成本,而是控制施工中可能增加的新的工程費用,實際決定工程項目投資多少,在設(shè)計階段就已確定。所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看,還是從投資利用、成本控制方面看,設(shè)計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。
在對所開發(fā)的樓盤定位以后,作為設(shè)計階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計,即根據(jù)各專業(yè)進(jìn)行投資分解,對工程量指標(biāo)進(jìn)行控制,從而既能滿足功能和工藝要求,又經(jīng)濟合理。例:南昌萬達(dá)星城一期一區(qū)項目20xx年初開工,利潤僅20xx多萬元,住宅樓設(shè)計時未考慮限額設(shè)計,加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲,在主體未封頂時,僅鋼筋、水泥漲價即達(dá)800多萬元;之后我們成本部和管理公司一起來做分析,經(jīng)過綜合指標(biāo)的橫向?qū)Ρ,認(rèn)為主要建材含量較高,因此在南昌萬達(dá)星城三期一區(qū)工程中采用了限額設(shè)計,僅鋼筋一項同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元。因此,南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務(wù)研討,在已結(jié)算的基礎(chǔ)上不斷整理、歸納綜合指標(biāo),已漸成方案研討中限額設(shè)計的有力支撐。但限額設(shè)計并不是一味地考慮節(jié)省投資,更不是簡單地將投資砍一刀,只有在設(shè)計環(huán)節(jié)多參與研討,多方面聽取不同的意見和建議,并經(jīng)過多次的交流和碰撞,才能把問題想深、想透,才能找出一些容易忽視但足以致命的問題,才能在服從于經(jīng)營的前提下,真正把好工程成本管理的第一關(guān),并為總體工程成本控制打好基礎(chǔ)。如三期一區(qū)外墻保溫系統(tǒng),江西省20xx年推行使用保溫節(jié)能系統(tǒng)(含外墻及外門窗),此項費用約1800萬元,且并不屬于原目標(biāo)成本范圍。是否做,如何做?南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題,而是召集相關(guān)部門進(jìn)行研討,充分聽取各部門的建議,決定增加此項內(nèi)容,同時調(diào)整售價。目前來看,市場反應(yīng)效果明顯,且不影響項目利潤指標(biāo)。
再如:三區(qū)一期景觀方案研討,公司非常重視交通體系的方案研究,并圍繞此方案三次研討,充分了解規(guī)范的基礎(chǔ)上,制訂出在滿足規(guī)范前提下,盡量減少道路面積,以種植為主線營造小區(qū)氛圍的策略,估計減少20%的道路面積,從方案角度即節(jié)約了成本。
二、招投標(biāo)及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)
成本管理還有一個不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標(biāo)和合同管理階段。一個好的招投標(biāo)既可使得我們可以從眾多的投標(biāo)者中選擇裝備精良、技術(shù)過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍,又可使得我們得到一個清晰、易操作的經(jīng)濟合同,可為工程成本控制打下良好的基礎(chǔ);但招投標(biāo)工作又是一個需各經(jīng)辦部門緊密協(xié)作、經(jīng)常與優(yōu)化設(shè)計,合理化方案研討交織的復(fù)雜過程,因此招投標(biāo)作得好,是錦上添花,作得不好,可使得前期工作功虧一匱。從萬達(dá)星城一期一區(qū)的費率招標(biāo)到三期一區(qū)的工程量清單招標(biāo),從圖紙一到就招標(biāo)到標(biāo)前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標(biāo),從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標(biāo)文件中對主要材料直接指定品牌投標(biāo)單位自主競價,從工程竣工后全部按實結(jié)算的結(jié)算方式到工程結(jié)算時只需合同包干總價加設(shè)計變更,不難看出南昌地產(chǎn)公司雖然在招投標(biāo)的道路上走過了不少坎坷的路程,但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達(dá)星城二期一區(qū)16#、17#樓景觀工程招標(biāo),南昌地產(chǎn)公司的高小帆總經(jīng)理和王新龍工程總監(jiān)帶領(lǐng)各專業(yè)設(shè)計師、現(xiàn)場工程師和造價師在招標(biāo)前一同對圖紙進(jìn)行研討,各抒己見,在既不影響景觀效果,又要將該項目成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)的情況下,找尋研討各種可行的更合理經(jīng)濟的優(yōu)化方案,經(jīng)過好幾個輪回,使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元,其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項,不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題,又使成本降低了14萬元。
通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會簽審核體系,使施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況操作起來有法可依、有章可循,為今后的工程結(jié)算奠定扎實的路基。隨著管理公司經(jīng)營管理制度的推行,管理公司建立了全面的招投標(biāo)制度和合同管理制度,南昌地產(chǎn)公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結(jié)如何更好地做好招投標(biāo)工作,完善招標(biāo)模式,同時嚴(yán)格合同管理,對合同條款逐一進(jìn)行研討保障合同的嚴(yán)謹(jǐn)性,針對不同的工程項目擬訂出相應(yīng)的合同模塊以提高合同的實用性,并將合同條款融入到招標(biāo)文件中,使招投標(biāo)和合同在成本控制方面相輔相成,發(fā)揮更大的作用。
三、成本動態(tài)臺帳與成本預(yù)警意識貫穿整個工程實施階段
成本管理的事中控制主要在施工階段,在這一階段中,工程施工歷時長、生產(chǎn)工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復(fù)雜多變,招投標(biāo)、合同洽談、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。
有這樣一則消息:美國的伊科諾米季斯一家被稱為該國“最節(jié)約的家庭”,采用“信封體系”理財,即每個月把家中的錢放入一個個信封,分別用于買食物、衣服、汽油、付房租等等,而且永遠(yuǎn)不花費超過信封內(nèi)總金額80%的錢……
南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細(xì)則》也暗合此理:在滿足項目目標(biāo)成本的前提下,按《工程成本控制實施細(xì)則》細(xì)化后確定出各分項工程的目標(biāo)合同價、目標(biāo)設(shè)計變更費用、目標(biāo)現(xiàn)場簽證費用。通過限額設(shè)計、招投標(biāo)將合同價控制在目標(biāo)合同價范圍內(nèi);目標(biāo)設(shè)計變更費用的責(zé)任部門是規(guī)劃設(shè)計部,因設(shè)計質(zhì)量引起的設(shè)計變更費用不應(yīng)超過目標(biāo)設(shè)計變更費用,規(guī)劃設(shè)計部與設(shè)計院簽訂施工圖委托設(shè)計時將此控制值寫入合同條款中;目標(biāo)現(xiàn)場簽證費用的責(zé)任部門是工程部,現(xiàn)場簽證費用不應(yīng)超過目標(biāo)現(xiàn)場簽證費用,工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)理合同時將此控制值寫入合同條款中。
成本控制部對設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證進(jìn)行“一單一算”,及時掌握已發(fā)生的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證費用。通過將目標(biāo)成本落實到具體部門、具體責(zé)任人,使得人人有成本意識、人人參與成本控制,形成系統(tǒng)的成本管理體系。在這段過程中,成本控制部最重要的職責(zé)就是及時將已發(fā)生的工程合同價款、已發(fā)生的工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證費及時匯總到成本動態(tài)臺帳中,隨時對各成本細(xì)項進(jìn)行核算和分析,若有成本細(xì)項超支的苗頭出現(xiàn),立即提出預(yù)警,并找出原因,與各相關(guān)部門共同商討解決的辦法,采取對應(yīng)的措施盡量將該細(xì)項成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。對已超支的成本細(xì)項,通過成本差異分析,找出超支的原因,在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發(fā)生。正是通過對萬達(dá)星城一期一區(qū)進(jìn)行成本差異分析,找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加,所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進(jìn)行圖紙優(yōu)化、對即將委托設(shè)計的三期一區(qū)進(jìn)行限額設(shè)計的要求,使得后期項目鋼筋、砼含量大大降低,以達(dá)到控制主體建筑成本的目的。
四、工程結(jié)算審核是事后控制的最后階段
工程結(jié)算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看,是否能真正將工程成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi),只有工程結(jié)算完畢才能體現(xiàn),同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結(jié)算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程,施工過程中的一點一滴都體現(xiàn)在工程竣工結(jié)算資料中,對以前歷史的回顧,回顧的清楚,結(jié)算就快,反之就慢。需要造價師用專業(yè)的眼光、豐富的經(jīng)驗、敬業(yè)的精神進(jìn)行綜合的評判,對工程施工圖紙了然于胸,掌握施工合同條款內(nèi)涵,設(shè)計變更簽證條理清晰,竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為,爭取在成本管理的最后關(guān)頭,把好成本控制關(guān)。審核前首先應(yīng)審查相關(guān)竣工結(jié)算資料,從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態(tài)資料都要一一核對,力求資料完整齊全,這樣才能確保審核工作的正常進(jìn)行。審核時要做好調(diào)查研究,深入工地現(xiàn)場,準(zhǔn)確計算工程量,合理套用各分項單價,根據(jù)合同規(guī)定選擇費用標(biāo)準(zhǔn),逐條逐項進(jìn)行計算、匯總,特別是現(xiàn)場簽證費用,應(yīng)審核其合理性和有效性,不能見有簽證就給予計量,杜絕和防范不實際的開支,確實降低工程成本實現(xiàn)經(jīng)濟效益。萬達(dá)星城一期消防道路工程結(jié)算時,現(xiàn)場簽證了機械臺班進(jìn)出場費用,通過向現(xiàn)場工程師了解工地現(xiàn)場情況,結(jié)合合同條款中“總價包干,合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機械進(jìn)出場費用”的明確規(guī)定,認(rèn)定該簽證單不予計算。工程結(jié)算審核完成后,是結(jié)算成果的總結(jié)、分析階段,將結(jié)算成果與目標(biāo)成本進(jìn)行對比,找到差異、分析原因、揚長避短、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),變“被動”為“主動”,為下一個項目改進(jìn)功能、降低成本打下堅實的基石。
五、管理
成本管理包括內(nèi)部管理及外部管理,只有管理順了,執(zhí)行力才會得到體現(xiàn)。高小帆總經(jīng)理再三強調(diào)房地產(chǎn)公司有三個延伸部門,其中成本控制部的延伸部門就是咨詢單位,對于咨詢單位的管理就是外部管理。由于南昌是近兩年才大批量開發(fā)的地區(qū),因此咨詢部門更多的僅僅限于預(yù)(結(jié))算的編審,對房地產(chǎn)公司深層次的服務(wù)不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進(jìn)行各種方案研討的準(zhǔn)備工作,同時加強對咨詢公司所出成果的復(fù)核。我們成本部不定期的邀請承擔(dān)我司咨詢工作的項目技術(shù)負(fù)責(zé)人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標(biāo)進(jìn)行探討、交流,充分讓其意識到品牌房地產(chǎn)公司的需求,讓其意識到品深層次的咨詢需求在南昌也是有市場的,逐步提高這些咨詢公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與工作積極性。
成本控制是整個公司的事情,而絕非是成本部一個部門的事情,成本控制需要各業(yè)務(wù)部門乃至公司全體成員的參與,因此對內(nèi)作好服務(wù)與監(jiān)督是內(nèi)部管理。萬達(dá)集團制度規(guī)范,要求嚴(yán)格,每人對制度理解參差不齊,因此效率與管理這一矛盾經(jīng)常呈現(xiàn)。為此成本部再三強調(diào)服務(wù)的質(zhì)量與服務(wù)的態(tài)度,并對付款的審核、合同的會簽、設(shè)計變更的審批及結(jié)算作出了明文的時效規(guī)定,并按緊急程度進(jìn)行不同的劃分,對確實在規(guī)定時間內(nèi)完成不了的,及時匯報,一事一議……通過上述措施,公司的辦事效率得到一定的提高。
施工企業(yè)成本管理心得體會_心得體會2
作為一個在項目摸爬滾打近十年的工程技術(shù)人員,對加強施工項目成本控制深有體會,面對日趨激烈的建筑安裝市場,建筑施工企業(yè)的生存結(jié)構(gòu)已發(fā)生了深刻的變化,以施工工程項目管理為核心的經(jīng)營管理體制已基本在實踐中不斷完善和發(fā)展。必須樹立以質(zhì)量求生存,以信譽求發(fā)展,以管理求盈利的理念,堅持以接一項工程,樹一塊牌子,占一方市場,要牢牢堅持以人為本,充分挖掘與調(diào)動全體項目管理人員積極性的原則,要始終堅持以質(zhì)量求生存,以上乘服務(wù)為宗旨,賺取更大利潤為目標(biāo)的管理思路。
一、以人為本,全員控制
項目管理必須堅持以人為本,充分挖掘與調(diào)動全體項目管理人員積極性,執(zhí)行全面項目成本控制的原則。
1、全過程動態(tài)控制
項目成本控制要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行,每個環(huán)節(jié)均不能疏漏,不能時緊時松,應(yīng)該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結(jié)束的全過程,這也就是成本的動態(tài)控制。倘若臨近工程要竣工了,你再來考慮成本,盈利與虧損已基本定局。
2、項目成本控制的`關(guān)鍵是人
人是實現(xiàn)項目成本控制的關(guān)鍵性因素,項目管理也象商海一樣,商人均是在商言商,我們搞工程就是要賺取更大的利潤,怎么樣賺取更大的利潤呢?首先,要在質(zhì)量上,施工水平上,管理水平上使業(yè)主放心,其次再加上上乘服務(wù)的意識,主動為業(yè)主分擔(dān)工作上的一些事情,并適時恰當(dāng)?shù)靥岢鲆恍┯嗅槃有裕ㄔO(shè)性的意見,這個有針對性、建設(shè)性的意見和建議,就是善于發(fā)現(xiàn)施工中的缺陷或是設(shè)計圖紙中的不足,有力有據(jù)的說服甲方,能爭取更多的變更。讓變更能成為我施工方取得項目經(jīng)濟效益的有效途徑之一。若經(jīng)過仔細(xì)測算或論證發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的變更無贏利或變更難度較大,利潤又小,則要用合理的公關(guān)方式努力說服業(yè)主放棄其變更。但對于這些,我們的工程技術(shù)管理者,首先要煉好內(nèi)功,不斷提高自己的施工技術(shù)和豐富自己的管理經(jīng)驗自公司上上下下要形成這種氛圍和員工也要自覺培養(yǎng)與主動參與,就是全面、全過程的項目成本控制意識。我想說的就是在整個項目控制過程中,均要養(yǎng)成一種商業(yè)競爭理念,個個成為替項目、為公司理財?shù)挠杏萌瞬拧?/p>
二、技術(shù)創(chuàng)新、降低成本
為了降低控制成本,必須多動腦筋,學(xué)會怎么樣去辦變更、洽商,多學(xué)習(xí)規(guī)范、技術(shù),并把這些技巧運用到施工管理當(dāng)中。在同一個施工項目中有三件事,使我深有體會:
第一、利用主體主筋及圈梁主筋作等電位接地敷設(shè),僅此一項為項目節(jié)省約6000多米鍍鋅扁鋼(前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進(jìn)行施工),并為勞務(wù)施工提供了很大的便捷。
第二、通過努力,說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。變更之前,我們從工程量,選擇材料廠家入手,為甲方提供了不少與變更有力的條件,如有關(guān)的線路圖、平面圖、立面圖均繪制好交給甲方,使其進(jìn)行確認(rèn)。確認(rèn)結(jié)果后,我們發(fā)現(xiàn)通過施工方法的變換,可以將7000多米的YJV三芯電纜改成YJV二芯電纜,進(jìn)行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼,與其相應(yīng)的配電端子箱內(nèi)也節(jié)省了196個接地端子排。僅此變換施工方法,為項目贏利幾萬元,所以說:技術(shù)是一種硬東西,是實實在在的,運用得好能夠成倍地降低項目成本,并產(chǎn)生非常好的項目經(jīng)濟效益。
第三、在主體結(jié)構(gòu)預(yù)埋前,我們已對圖紙熟記于心,并以藍(lán)圖為依據(jù)進(jìn)行細(xì)部的調(diào)整,把調(diào)整好的強弱電的功能點位、空調(diào)洞口、排水管預(yù)留位置。其尺寸,標(biāo)高繪制好后,連同技術(shù)交底說明一起交給甲方、監(jiān)理進(jìn)行審定、認(rèn)可,以此獲得了甲方與監(jiān)理的充分肯定,也從另一個側(cè)面反映出我局所管理項目的真實水平和實力。
三、材料成本控制是關(guān)鍵
第一:項目材料成本控制是關(guān)鍵。因工程材料成本控制并非完全就是從事材料采購、庫管人員的份內(nèi)事,工程技術(shù)人員首先要仔細(xì)看圖,分階段做好準(zhǔn)確的材料計劃,并要不定時地會同材料管理相關(guān)人員清點庫存材料,理清有多少庫存材料后,才能做好下一次的工程材料計劃;
第二:工程材料進(jìn)場必須堅持三方(材料人員、技術(shù)人員、勞務(wù)隊)在場進(jìn)行點數(shù)、登記的原則。這一點對土建材料管理尤其重要,如砂石、鋼筋、扣件、水泥等等,不然會出現(xiàn)監(jiān)管不力,進(jìn)場材料難免不會出現(xiàn)水分的問題;
第三:項目主管領(lǐng)導(dǎo)要不定時地組織合約、技術(shù)及材料人員進(jìn)行成本分析,分階段進(jìn)行項目成本摸底控制,從過程中發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)而解決存在的問題。
第四:在能夠滿足工程技術(shù)、施工規(guī)范的前提下,材料的規(guī)格、品種可以進(jìn)行變通,(前提是要做好監(jiān)理、業(yè)主的工作),這樣做可以成倍地降低成本,比如前面提到的7000多米YJV三芯電纜在訂貨過程中我們主動要求材料訂購人員采購二芯YJV電纜,取得良好的效果。
第五:要嚴(yán)格控制勞務(wù)施工主材用料,在施工過程中進(jìn)行監(jiān)管,必在時全程進(jìn)行旁站。
我們的企業(yè)必須培養(yǎng)一批想干事、能干事、干成事、出效益的優(yōu)秀項目管理人才。這些人應(yīng)該具備成本意識高、大局觀念強、基礎(chǔ)扎實、有底氣、能吃苦耐勞。一個優(yōu)秀項目管理者必須具備管理思路清晰、明了,不管什么時候都能夠掌控整個工程的動態(tài)過程及成本的節(jié)點控制。
總之,工程項目管理人員應(yīng)該具備干一類工程有一份心。
施工企業(yè)成本管理心得體會_心得體會3
面對建筑市場競爭的日趨加劇和風(fēng)險恒在、行業(yè)微利的客觀現(xiàn)實,走低成本競爭之路已成必然。因此,工程項目成本管理突顯重要。集團公司有針對性連續(xù)舉辦責(zé)任成本經(jīng)驗交流會,意在強本固基,求得穩(wěn)妥發(fā)展,也是每個項目必須應(yīng)對的問題。XX項目工程,在上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下,項目部立足現(xiàn)實、注重方法,從項目“量”的復(fù)核審定、“價”的正確確認(rèn)和消耗的合理控制及有效管理方法著手,認(rèn)真做好項目成本管理各項工作,使項目管理得以順利進(jìn)行并取得了一定成效。現(xiàn)就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下:
一、項目基本情況
XX工程總建筑面積11650m2,地下一層、地上十一層,建筑高度XX米,建筑類別為二類高層建筑?蚣芙Y(jié)構(gòu),筏板基礎(chǔ)。該工程為施工圖費率招標(biāo),中標(biāo)費率系數(shù)計取標(biāo)準(zhǔn)為:土建按XX預(yù)算定額二類短途,綜合費率為X%;工程總價優(yōu)惠X%。該項目合同暫定總造價XX萬元,實際造價約XX萬元。合同工期X個月,工程實際開工日期X年X月X日。公司下達(dá)項目責(zé)任目標(biāo)為:工程取得市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)稱號,創(chuàng)建市文明工地,保證工期X日歷天(由于變更設(shè)計,工期順延),上交公司管理費X萬元。
二、項目成本管理的具體做法:
根據(jù)房屋建筑實際,項目部認(rèn)為項目成本的控制實質(zhì)是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。因此,項目部把工程數(shù)量及其分解工、材、機數(shù)量的復(fù)核審定、單價的正確確認(rèn)以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內(nèi)容,通過有效的管理方式以達(dá)到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的復(fù)核審定
XX工程項目中的工程量及其分解工、材、機數(shù)量的復(fù)核審定過程如下:施工準(zhǔn)備階段中的“干前算”。首要任務(wù)是審定工程量,計算工程造價。由于項目為費率系數(shù)中標(biāo),一切工程數(shù)量都是未定的,上場伊始就進(jìn)行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解;其次準(zhǔn)確、合理、節(jié)約地提取材料計劃尤為重要,因為從定額中所提取的生產(chǎn)元素只能證明在社會化生產(chǎn)中應(yīng)消耗的平均數(shù)量。而針對實際工程則必須依據(jù)項目施工組織設(shè)計、配套設(shè)備及勞動力(計劃投入情況)狀態(tài)進(jìn)行系統(tǒng)編制詳細(xì)施工材料計劃。因此針對項目實際,明確從專業(yè)機構(gòu)出具的配比(砼)、現(xiàn)場測定監(jiān)理批準(zhǔn)(回填土)、圖紙設(shè)計(門、窗)、現(xiàn)場經(jīng)驗(易耗品)、定額規(guī)定(內(nèi)外裝修)、施工組織設(shè)計(周轉(zhuǎn)料具)等六方面提取材料數(shù)量并加以修正,最終形成計劃,是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復(fù)核。主要存在于內(nèi)外兩方面的復(fù)核,內(nèi)部存在著計劃部和施工技術(shù)部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定,前者為工程備料、提計劃,后者為編制施組;外部核對取決于公司責(zé)任成本的現(xiàn)場核算,這也是項目“量”控制的最高限額。
施工實施階段中“干中算”!案芍兴恪钡膭恿碓从陧椖渴┕さ膶嶋H需要和項目利益的維護及分配。施工中由于受到現(xiàn)場實際操作條件的制約,計劃、施工技術(shù)部所提取的材料計劃未必完全準(zhǔn)確,必然結(jié)合實際進(jìn)行修訂,再次對工程量的復(fù)核也是必須的。同樣在對下、對業(yè)主計價過程中工程量的核對更是全面而又細(xì)致,這也是責(zé)任所在,不可不察。另外,根據(jù)責(zé)任預(yù)算,項目部在每完成一層結(jié)構(gòu)或到每個月底進(jìn)行必要的階段性專題經(jīng)濟分析,各責(zé)任成本中心對有無超計劃耗料、質(zhì)量、安全及工期滯后等問題,提出整改意見和措施,這也是“干中算”的另一形式。項目部還強勢推行關(guān)于工程量控制的一條制度:與業(yè)主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應(yīng)商計價的工程量,嚴(yán)禁小于,否則計劃人員要承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任。經(jīng)過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通,數(shù)值是應(yīng)該準(zhǔn)確的。
分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準(zhǔn)備,要求資料全面、詳實,計算準(zhǔn)確,必須充分保證決算結(jié)果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題,這是項目部與工程隊利益的終結(jié)分配,雙方核對的焦點也是“量”的問題,認(rèn)真程度不言而喻。
當(dāng)然,控制非生產(chǎn)性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務(wù)管理的出發(fā)點。為了滿足生產(chǎn)的需要,非生產(chǎn)性開支是必須的,但要有一個度,這個度決定了開支的浪費與否,所以講投入必須論效果。依據(jù)公司對項目核定的標(biāo)準(zhǔn),洛鉬項目部對主要非生產(chǎn)開支以文件形式加以明確,并一直在嚴(yán)格執(zhí)行,如對電話費、辦公費,勞動保護費及差旅費都加以明確,項目部每月平均電話費總計XX元。最重要的是對項目招待費進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定,特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束,達(dá)到有所為、有所不為,總之量力而行加強節(jié)約、降低成本,做到合理使用,不鋪張浪費。
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