沖突是怎樣為團隊中的成員帶來好處的

　　團隊沖突指的是兩個或兩個以上的團隊在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。以下是小編為大家整理的沖突是怎樣為團隊中的成員帶來好處的，供大家參考。

　　以往對團隊任務沖突的關注主要是什么時候任務沖突會破壞或者有助于提高團隊績效，本文作者對團隊沖突概念進一步細化，描述了這樣一種現(xiàn)象：團隊中僅有少數(shù)成員感知到了高水平的任務沖突，而大多數(shù)感知到的任務沖突較低——一種積極的任務沖突偏度。作者證實了這種積極任務沖突偏度會通過團隊反思溝通對團隊績效產(chǎn)生積極影響。

　　1：任務沖突是什么?影響有哪些?

　　A：任務沖突描述了對任務有關的想法或者完成任務目標的方法意見不一的程度。任務重塑也會帶來積極結果，原因如下：任務沖突促進對任務的深度思考，促進了想法產(chǎn)生、決策的理解與承諾。任務沖突帶來會帶來消極團隊結果，原因是：任務沖突會帶來認知超載(cognitive overload)、人際沖突、團隊成員之間的壓力。最近的一項元分析(De Wit et al., 2012)證實了團隊任務沖突的雙刃劍效應。

　　2.除了上述解釋機制，還可以從什么視角出發(fā)來解釋?

　　A：任務沖突正反影響效果對理解任務沖突的角色提出了很大挑戰(zhàn)。作者提出了新的解釋視角。以往對團隊任務重塑的理解是基于團隊成員感知到的團隊任務沖突水平是相似的，通過團隊成員加總平均的方式來計算。但越來越多的研究開始質(zhì)疑團隊所有成員是否以同樣的方式理解、體驗團隊過程，并認為團隊成員之間的感知與行為變異能夠為團隊績效提供額外解釋力。這需要突破以往團隊任務沖突的計算方式，以一種非線性或更復雜的方式來處理個體層次向團隊層次數(shù)據(jù)的匯聚。Jehn等(2010)發(fā)現(xiàn)團隊內(nèi)成員任務沖突感知的非對稱性相比于團隊內(nèi)成員沖突感知均值更能預測團隊績效。作者在非對稱基礎上更近了一步，考察偏度對團隊績效的影響，偏度(負偏)沖突是指團隊大多數(shù)成員團隊沖突感知相對一致，而少部分成員沖突水平很高。例如在一個5個人的團隊中，3-4個人任務沖突感知很低，而1-2個人任務沖突水平很高。

　　3：任務沖突偏度與少數(shù)派異議(minority dissent)有什么不同?

　　A：少數(shù)異議是指少數(shù)成員公開反對大多數(shù)提出的任務想法與任務程序，其兩個基本假定是：少數(shù)派和多數(shù)派意識到了他們的觀點差異;少數(shù)派積極提高他們的地位來影響多數(shù)派。而任務沖突偏度：大多數(shù)人有較低的任務沖突感知，他們并不必然指導少數(shù)人有高的任務沖突;少數(shù)人可以有不同的觀點，不一定要去向多數(shù)派推銷自己的觀點。因此，任務沖突偏度只是團隊成員任務沖突感知的分布，并為描述團隊成員意識到這種差異。

　　4：積極團隊任務沖突偏度對團隊績效的影響邏輯是什么?

　　A：積極團隊任務沖突偏度情況下，團隊沖突不會擴散到其他類型沖突，更容易促進深度信息加工。在多數(shù)人沖突感知較低，少數(shù)人感知較高時，不管整體的團隊沖突水平多高，團隊中感受到高任務沖突的人一般是團隊中地位較低的人，他們更會去以一種小心、合作、帶有政治敏感性的方式來表達不同的觀點。這有助于團隊更加開發(fā)的、有效率討論任務，這些討論更多的是建設性的爭辯。

　　5：積極團隊任務沖突偏度對團隊績效影響的過程機制是什么?

　　團隊成員的認知結構會影響團隊溝通力度與溝通過程。在想法與態(tài)度上的團隊成員異質(zhì)性與團隊信息共享與加工正相關(Zohar & Tenne-Gazit, 2008)。在這個過程中，團隊反思溝通(team reflective communication)最為相關。團隊反思溝通會促進新想法產(chǎn)生，個體會質(zhì)疑候選方案背后的假設，促進發(fā)散性思考，提高團隊決策質(zhì)量進而提高團隊績效。在積極團隊任務沖突偏度情境下，少數(shù)人會以建設性、小心的方式表達他們的觀點，這有助推動團隊考慮替代性觀點，當團隊成員考慮不同觀點時，會促進團隊反思溝通的出現(xiàn)。因為團隊中的大部分人感知沖突差異很小，有助于塑造團結、促進分享和評價不同觀點(少數(shù)人提出的)的氛圍，不用擔心感到尷尬或被嘲弄。在此情境下，團隊凝聚力更高，能夠促進任務決策的執(zhí)行。

　　6：積極團隊任務偏度如何測量?

　　A：xi為團隊成員的任務沖突感知水平，SD為團隊任務沖突感知的標準差，X拔為均值。

　　7：研究設計中可以控制哪些變量?

　　A：作者控制了性別多樣性、年齡不一致性、任務沖突均值、任務沖突標準差。

　　8：作者推薦的未來研究有哪些?

　　A：一是，不同的團隊績效測量方式可能對研究結論差生影響，有待進一步驗證;二是，積極任務沖突偏度影響的時間跨度;三是，縱向研究驗證;四是，研究積極任務沖突偏度中少數(shù)人的產(chǎn)生，可以考慮一些人格特征，如外向性、宜人性、目標導向或者研究團隊人格結構作為前因或者調(diào)節(jié)的作用;五是，探討積極工作任務偏度的穩(wěn)定性;六是從社會網(wǎng)絡的視角探討任務沖突偏度問題。

　　9：本研究中有哪些測量工具可以推薦?

　　反思溝通：3個條目，Gibson and Vermeulen (2003)編制，典型題目“每個人都機會表達自己的觀點”

　　團隊任務沖突：3個條目，本文根據(jù)Jehn's (1995)改變，典型題目“團隊中的人是否對團隊任務有沖突性觀點”

　　10：小編還有什么要交代的嗎?

　　該文章為探討個體層次數(shù)據(jù)聚合到團隊層次提供了一個很好的視角，對深入理解團隊運作過程很有幫助，國內(nèi)學者也有學者開始探討類似的問題。例如《心理學報》2016年第5期的一篇文章“團隊異質(zhì)性的平衡性對團隊創(chuàng)造力的影”。此外，這一思路是否可以“挪用”到其他聚合型變量也是可以嘗試研究和探討的，例如團隊內(nèi)公平感知問題、團隊成員交換、、員工對上級領導風格的感知偏度、LMX偏度等

　　團隊沖突類型

　　從沖突的性質(zhì)來看，團隊之間的沖突可以分為兩類：建設性沖突與破壞性沖突。建設性沖突的特點主要有：沖突雙方對實現(xiàn)共同的目標都十分關心；彼此樂意了解對方的觀點、意見；大家以爭論問題為中心；互相交換情況不斷增加。破壞性沖突的特點主要有：雙方對贏得自己觀點的勝利十分關心；不愿聽取對方的觀點、意見；由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊；互相交換情況不斷減少，以致完全停止。一般來說，組織內(nèi)部的團隊之間需要適當?shù)慕ㄔO性沖突，破壞性沖突則應該被減低到最小程度。

　　團隊沖突產(chǎn)生原因

　　導致團隊之間沖突的原因很多，只有對癥下藥，才能改善和優(yōu)化團隊之間的關系，提高組織的整體競爭力。團隊沖突產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。

　�。�1）資源競爭

　　組織在分配資源時，總是按照各個團隊的工作性質(zhì)、崗位職責、在組織中的地位以及組織目標等因素分配資金、人力、設備、時間等資源，不會絕對公平。各類團隊在成員數(shù)量、權力大致相同的情況下，會為了組織內(nèi)有限的預算、空間、人力資源、輔助服務等資源而展開競爭，產(chǎn)生沖突。例如，企業(yè)里生產(chǎn)部門與銷售部門的沖突；大學里院與院、系與系之間為爭取經(jīng)費、設備、獎勵名額等發(fā)生沖突。另外，團隊之間可能會共用一些組織資源，但是在具體使用過程中會出現(xiàn)誰先誰后、誰多誰少的矛盾。

　�。�2）目標沖突

　　每一個團隊都有自己的目標，而這些目標都是為了實現(xiàn)組織的目標，因此，每個團隊都需要其他團隊的協(xié)作。比如，市場營銷部門要實現(xiàn)營銷目標，就必須得到生產(chǎn)部門、財務部門、人事部門、研發(fā)部門的配合與支持。但現(xiàn)實情況是，各個團隊的目標經(jīng)常發(fā)生沖突。例如，營銷部門的目標是吸引客戶，培養(yǎng)客戶忠誠，這就要求生產(chǎn)部門生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的商品。而生產(chǎn)部門的'目標是降低成本，減少開支，以盡可能少的資源生產(chǎn)盡可能多的商品，而這就不能保證商品質(zhì)量。因此，營銷部門與生產(chǎn)部門就可能發(fā)生目標沖突。

　�。�3）相互依賴性

　　相互依賴性包括團隊之間在前后相繼、上下相連的環(huán)節(jié)上，一方的工作不當會造成另一方工作的不便、延滯，或者一方的工作質(zhì)量影響到另一方的工作質(zhì)量和績效。組織內(nèi)的團隊之間都是相互依賴的，不存在完全獨立的團隊。相互依賴的團隊之間在目標、優(yōu)先性、人力資源方面越是多樣化，越容易產(chǎn)生沖突。例如，生產(chǎn)部門希望采購部門盡可能增加存貨，以便在生產(chǎn)需要時能及時獲得原材料。而采購部門希望盡可能減少存貨，以降低倉儲費用。生產(chǎn)部門與采購部門的這種相互依賴性反而可能導致沖突。

　�。�4）責任模糊

　　組織內(nèi)有時會由于職責不明造成職責出現(xiàn)缺位，出現(xiàn)誰也不負責的管理“真空”，造成團隊之間的互相推諉甚至敵視，發(fā)生“有好處搶，沒好處躲”的情況。

　�。�5）地位斗爭

　　組織內(nèi)團隊之間對地位的不公平感也是產(chǎn)生沖突的原因。當一個團隊努力提高自己在組織中的地位，而另一個團隊視其為對自己地位的威脅時，沖突就會產(chǎn)生。在權力與地位不同的團隊之間也會發(fā)生沖突，例如管理層與工人、教師與學生都可能因為立場的不同而發(fā)生沖突。

　�。�6）溝通不暢

　　團隊之間的目標、觀念、時間和資源利用等方面的差異是客觀存在的，如果溝通不夠，或溝通不成功，就會加劇團隊之間的隔閡和誤解，加深團隊之間的對立和矛盾。美國在1998年發(fā)射火星氣候探測器失敗，正是由于負責項目的兩組科學家分別使用了公制單位和英制單位。

　　管理方法

　　要有效管理團隊之間的沖突，需要遵循以下三條原則：

　　第一，要分清楚沖突的性質(zhì)。建設性沖突要適當鼓勵，破壞性沖突則應該減低到最小程度；

　　第二，要針對不同類型的沖突采取不同的措施。個人與個人之間、個人與團隊之間、個人與組織之間、團隊與團隊之間、團隊與組織之間都可能產(chǎn)生沖突，要分別采用不同的管理對策；

　　第三，充滿沖突的團隊等于一座火山，沒有任何沖突的團隊等于一潭死水，因此既要預防團隊之間的沖突，也要激發(fā)團隊之間的沖突。常見的管理團隊沖突的方法有以下幾種：

　　（1）交涉與談判

　　交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因為：通過交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具體來講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個雙方都能接受的解決方案。

　　（2）第三者仲裁

　　當團隊之間通過交涉與談判仍無法解決問題時，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調(diào)停處理，也可以建立聯(lián)絡小組促進沖突雙方的交流。

　�。�3）吸收合并

　　當沖突雙方規(guī)模、實力、地位相差懸殊時，實力較強的團隊可以接受實力較弱團隊的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由，進而與實力較強的團隊完全融合為一體。

　�。�4）強制

　　即借助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量，強制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。例如，朱镕基剛剛上任時，東三省“三角債”問題最嚴重、最持久。朱镕基提出注入資金、壓貨掛鉤、結構調(diào)整、扼住源頭、連環(huán)清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問題基本解決。

　�。�5）回避

　　當團隊之間的沖突對組織目標的實現(xiàn)影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨采取回避的方法。通過沖突造成的不良后果，沖突雙方能夠意識到?jīng)_突只會造成“兩敗俱傷”，因此自覺由沖突轉(zhuǎn)向合作�，F(xiàn)實生活中，警察就經(jīng)常采取這種方法處理“扯皮”事件。

　　（6）激發(fā)沖突

　　具體方法有：在設計績效考評和激勵制度時，強調(diào)團隊的利益和團隊之間的利益比較；運用溝通的方式，通過模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平；引進一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風格方面均與當前團隊成員不同的外人；調(diào)整組織結構，提高團隊之間的相互依賴性；故意引入與組織中大多數(shù)人的觀點不一致的“批評家”。

　�。�7）預防沖突

　　具體方法有：加強組織內(nèi)的信息公開和共享；加強團隊之間正式和非正式的溝通；正確選拔團隊成員；增強組織資源；建立合理的評價體系，防止本位主義，強調(diào)整體觀念；進行工作輪換，加強換位思考；明確團隊的責任和權利；加強教育，建立崇尚合作的組織文化；設立共同的競爭對象；擬訂一個能滿足各團隊目標的超級目標；避免形成團隊之間、成員之間爭勝負的情況。

　　團隊沖突的好處

　　（1）沖突能夠促進團隊成員對重大事項進行審慎分析。

　�。�2）沖突具有激勵作用，可以帶來競爭，喚起成員的危機感和緊迫感。

　�。�3）沖突是團隊變遷的源泉。

　　（4）沖突有時可以改善團隊氣氛。

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