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學(xué)習(xí)美的和力帆激勵(lì)經(jīng)理人的方法
在學(xué)習(xí)、工作、生活中，大家總是需要不斷學(xué)習(xí)的，同時(shí)，越來越多的人開始注重正確的學(xué)習(xí)方法。你知道都有哪些學(xué)方法嗎？以下是小編幫大家整理的學(xué)習(xí)美的和力帆激勵(lì)經(jīng)理人的方法，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
一個(gè)企業(yè)能不能找到、留住優(yōu)秀的經(jīng)理人？如果答案是肯定的，那么找到、留住人才的原因是什么？如果答案是否定的，問題又出在哪里？這些問題值得每一位企業(yè)家去反思。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人不一定是非家族的，他們也可以是家族成員。如果企業(yè)要由家族經(jīng)營變成職業(yè)化經(jīng)營，那么就不得不找到留住人才的辦法，找出留不住人的困難所在，理清家族和外部經(jīng)理人分工合作方式。如果企業(yè)的目標(biāo)不只是在短時(shí)間內(nèi)做大做強(qiáng)，而是希望企業(yè)在50年以后的未來還長存于世，那么企業(yè)要有怎樣的人才策略才能實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青呢？簡(jiǎn)單的用高薪從別處把人才挖過來，然后直接按照業(yè)務(wù)的盈利分成，這樣依靠“空降兵”來擴(kuò)張業(yè)務(wù)然后獲利分成的人才策略，要做怎樣的調(diào)整才能讓企業(yè)在50年以后繼續(xù)存在？事實(shí)上，很多企業(yè)已經(jīng)在用不同的方法留住人才，我們無法簡(jiǎn)單地以對(duì)錯(cuò)來衡量這種做法，但其中的經(jīng)驗(yàn)值得后來者借鑒。香港中文大學(xué)范博宏教授在他最近出版的新書《交托之重：范博宏論家族企業(yè)傳承》里對(duì)于家族企業(yè)發(fā)展的交接班和經(jīng)理人激勵(lì)有很深刻的分析。今天，我們從美的創(chuàng)始人何享健如何讓位經(jīng)理人和力帆集團(tuán)尹明善的做法看看到底如何激勵(lì)經(jīng)理人。
“美的”創(chuàng)始人讓位職業(yè)經(jīng)理人
何享健1968年帶領(lǐng)23個(gè)人在廣東順德創(chuàng)辦美的，一手將美的從一個(gè)街道工廠打造成中國最大的家電生產(chǎn)商之一。1945年出生的他為人低調(diào)，現(xiàn)年已經(jīng)近70歲了。
作為老一輩的企業(yè)家，他長時(shí)間考慮過企業(yè)傳承的事情。雖然原來他的兒子和女兒都在企業(yè)任職，但多年前都已經(jīng)離開企業(yè)。不堅(jiān)持兒女接班，他親手培養(yǎng)了一批人才，這其中就包括現(xiàn)在新一代的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。何享健曾說，他就像是一個(gè)機(jī)制設(shè)計(jì)者，他要設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制，讓它能夠運(yùn)轉(zhuǎn)起來，而且在他不在的時(shí)候，在家族不在的時(shí)候，這個(gè)機(jī)制仍能準(zhǔn)確地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這其中的含義，就是他相信制度，想要在企業(yè)內(nèi)建立一套制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2012年8月25日，何享健宣布從一把手的位子上退休，不再擔(dān)任集團(tuán)的董事長。他要徹底讓職業(yè)經(jīng)理人接手。雖然不再擔(dān)任集團(tuán)董事長，但是他仍然是大股東，手里握有集團(tuán)多數(shù)的股權(quán)，這樣不為企業(yè)日常事務(wù)操心的心態(tài)是很不容易的。
其實(shí)像何享健那樣，不擔(dān)任企業(yè)的總經(jīng)理或者董事長，在美國的家族企業(yè)中是很普遍的。美國上市的家族企業(yè)中，家族成員大多不參與公司的經(jīng)營跟管理，其中只有20%的大型家族企業(yè)的總經(jīng)理是由家族成員擔(dān)任的。美國企業(yè)的總經(jīng)理職責(zé)與中國企業(yè)總經(jīng)理不一樣。在美國企業(yè)中，總經(jīng)理就是最高的決策者，而非董事長，而且家族成員擔(dān)任總經(jīng)理或董事長的比例甚至尚未達(dá)到25%。也就是說，大部分的家族成員不但不擔(dān)任總經(jīng)理，連董事長也不當(dāng)，僅擔(dān)任董事，這當(dāng)然跟家族成員的持股比例有關(guān)系，他們的持股比例往往不像中國企業(yè)家那樣高。
和美國形成鮮明對(duì)比，亞洲的企業(yè)大部分還是由家族成員來經(jīng)營，不假手外部經(jīng)理人。中國的情況尤其如此。整個(gè)東亞地區(qū)，包括中國香港地區(qū)、中國臺(tái)灣地區(qū)、**、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國，根據(jù)我們的調(diào)研數(shù)據(jù)，這些國家和地區(qū)的1000多家企業(yè)中大概有55%的企業(yè)董事長和總經(jīng)理都是家族成員。所以像何享健這般灑脫地將經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人的老板是并不多見的。
何享健還決定從自己的股權(quán)中讓出一部分，以薪酬激勵(lì)方案分派給職業(yè)經(jīng)理人，日后也不排除會(huì)再減持他個(gè)人手中的股權(quán)。這就不僅僅是讓企業(yè)從家族經(jīng)營轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)營，而且在企業(yè)的所有權(quán)上也從家族所有開始轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人與公眾混合所有。這兩種轉(zhuǎn)變，走在前面的是經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變。何享健先把家族員工從企業(yè)中撤掉，換上職業(yè)經(jīng)理人。不但把職業(yè)經(jīng)理人請(qǐng)進(jìn)企業(yè)，何享健還給他們自主權(quán)。老板能夠放權(quán)，這是一個(gè)心態(tài)問題。然而，放權(quán)能夠起到的激勵(lì)作用是有限的，老板放權(quán)讓職業(yè)經(jīng)理人去開疆拓土，短期內(nèi)很有激情，但這份激情很難長久。為了能讓經(jīng)理人可以繼續(xù)努力下去，何享健愿意讓出自己的部分股權(quán)作激勵(lì)之用。
2010年，何享健的美的創(chuàng)造了一年1000億的銷售額，當(dāng)然這很大程度上是受益于政府家電下鄉(xiāng)的政策。因?yàn)檫@1000億的銷售，職業(yè)經(jīng)理人一下子發(fā)達(dá)了，大家都賺得盆滿缽滿，因?yàn)槟菚r(shí)收入是直接和業(yè)績(jī)掛鉤的。何享健和他的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)憧憬著美好的未來，拍板決定美的在未來5年要銷售額突破2000億。就是5年以后我們要變成2000億銷售額的美的。
然而，就在2012年年中，何享健斷然決定放棄這個(gè)2000億的目標(biāo)，想要把企業(yè)從做大轉(zhuǎn)向做精、做深，要做品牌，要做質(zhì)量。因?yàn)樗鋈灰庾R(shí)到，這1000億的業(yè)績(jī)?cè)瓉硎遣徽鎸?shí)的。他認(rèn)為“家電下鄉(xiāng)”對(duì)美的的長期發(fā)展來說是一個(gè)很大的傷害，光鮮的業(yè)績(jī)把職業(yè)經(jīng)理人胃口都養(yǎng)大了�！凹译娤锣l(xiāng)”讓美的有了輝煌的業(yè)績(jī)，職業(yè)經(jīng)理人因此賺了很多錢，有很多分紅，很多獎(jiǎng)金。但是這個(gè)長期來講對(duì)企業(yè)非常不好，因?yàn)檫@個(gè)1000億的業(yè)績(jī)是假的，是政府政策的結(jié)果。何享健覺得自己當(dāng)初5年以后要沖2000億的決定是錯(cuò)誤的，決定要踩剎車放棄這個(gè)計(jì)劃。
決定一出，員工都很訝異。這一決定改變了整個(gè)企業(yè)的方方面面，包括職業(yè)經(jīng)理人薪酬措施和激勵(lì)方式。先前職業(yè)經(jīng)理人的收入是和銷售額掛鉤，現(xiàn)在這個(gè)指標(biāo)要改為側(cè)重產(chǎn)品質(zhì)量、品牌，等等。在這個(gè)企業(yè)政策大轉(zhuǎn)彎的關(guān)口，難免要調(diào)動(dòng)甚至開除一些人，主要原因是因?yàn)樗麄儾辉敢馀浜闲碌姆较颉?/p>
我曾向何享健先生提出了一個(gè)問題：如果他或者他的家族成員不當(dāng)董事長，企業(yè)未來的戰(zhàn)略相當(dāng)于要讓職業(yè)經(jīng)理人和外部董事來決定，他們未來能做出放棄銷售額沖2000億這樣的重大決定嗎？美的沒有他行嗎？何享健以微笑代替回答。美的由創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人管理過渡，還是現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)，將來若成功，在中國將是創(chuàng)舉。
力帆集團(tuán)——任人唯親與任人唯賢的平衡
我們到底應(yīng)該要任人唯親還是任人唯賢。賢德的人不一定能夠信任，值得信任的人不一定能干，也不一定能與時(shí)俱進(jìn)。家族企業(yè)如何能夠在任人唯親和任人唯賢中間找到平衡點(diǎn)，是常見的兩難問題。
力帆集團(tuán)董事長尹明善認(rèn)為，任人唯賢是為了發(fā)展的必要，任人唯親是為了穩(wěn)定。也就是說，他認(rèn)為兩者都重要，他要在兩者中間找到平衡點(diǎn)。很多中國的民營企業(yè)家都有這樣的想法。尹明善在人事任命上也力求舉賢不避親，但是親賢要平衡、要分明。親賢間的平衡和分明是他的指導(dǎo)原則。
這樣的原則源自尹明善個(gè)人的想法。他覺得力帆要放棄家族經(jīng)營這種模式還為時(shí)過早。摩托車是力帆的主業(yè)，生產(chǎn)引擎發(fā)動(dòng)機(jī)，尹明善覺得由外人來掌握企業(yè)的核心技術(shù)機(jī)密相當(dāng)危險(xiǎn)。他認(rèn)為中國的法律沒有明文規(guī)定對(duì)于商業(yè)機(jī)密的保護(hù)，在法律不能給予有力保護(hù)的情況下，只有依靠家族才能夠保持企業(yè)的穩(wěn)定。因?yàn)榧胰吮撑训目赡苄员容^小，穩(wěn)定的成本比較低。家人背叛的可能性比較小，這一觀點(diǎn)是值得商榷的。事實(shí)上我們也看到很多家族內(nèi)成員背叛的例子。但無論如何，尹明善就是這么認(rèn)為的。他說任人唯賢是為了發(fā)展的必要，任人唯親是為了穩(wěn)定。對(duì)于兩者的平衡，他具體的做法是在管理層中，親人的比例不能超過10%。
這個(gè)10%是如何定出來的呢？尹明善的邏輯是，他主觀地認(rèn)為，親人的影響力比較大，10%的人力能發(fā)揮出50%的影響力。所以，他說親人的比例不能超過10%，可能是把這10%的親人放到一些關(guān)鍵的位置上面去。
雖然尹明善定下了管理層10%親戚的用人原則，但實(shí)際上力帆員工中家族成員的比例高于這個(gè)數(shù)字。原來，尹明善不僅僅把自己的親戚引入企業(yè)，同時(shí)讓其他高管也引入他們的親人。企業(yè)中高層的許多位子，都是由親屬擔(dān)任，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部形成多個(gè)外來家族。他的想法是，如果高管們的太太、兒女都在企業(yè)做事，高管們就不會(huì)輕易跳槽，企業(yè)就容易穩(wěn)定。雖然說這些裙帶關(guān)系并不姓尹，但高管的一家人都在我們這做事，企業(yè)可以穩(wěn)定，可以留住人才。所以尹明善用聘用“全家”來解決職業(yè)化人才流失的問題。
尹明善的確引了好多親戚進(jìn)來。他對(duì)于大量引入親戚的做法還有一些說法，他認(rèn)為親戚可以依賴，并且引入多個(gè)家族的成員進(jìn)入企業(yè)，家族成員之間可以交叉監(jiān)管。但是對(duì)于尹明善，整個(gè)企業(yè)里沒有人可以監(jiān)管他。他承認(rèn)自己是公司的精神領(lǐng)袖，企業(yè)里的其他人都很依賴他，在做決策時(shí)他會(huì)盡可能不讓自己犯錯(cuò)。最高財(cái)務(wù)總監(jiān)是尹明善的太太，這種由太太擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的現(xiàn)象其實(shí)很常見。這其中當(dāng)然有它的必要性了，但是同時(shí)也需要付出代價(jià)。集團(tuán)的兩位副總裁是尹明善的大侄女婿和二侄女婿，他的兒子的確沒有在集團(tuán)擔(dān)任高管。
在對(duì)待親屬員工方面，尹明善有自己的一套做法。他堅(jiān)持嚴(yán)于律己，寬以待人，雖然用了這么多親戚，但是對(duì)自己人要求會(huì)更加嚴(yán)苛。從具體的措施上看，家族成員因?yàn)椴粫?huì)被解雇，所以他們的工資會(huì)很低，靠壓低家族的工資，來達(dá)到對(duì)家族嚴(yán)格管理的目的。以副總裁年薪為例，如果是非家族的副總年薪可以有四十萬，但如果是家族成員就只能拿二十幾萬。
對(duì)家族成員求才、知才、留才、用才。在親屬中選拔人才，不追求高學(xué)歷，不追求名牌大學(xué)，通常親戚來企業(yè)工作往往就是沒什么高學(xué)歷。親屬員工重點(diǎn)在于適用，并不用學(xué)歷來限制某些崗位。適用與否，這個(gè)指標(biāo)就很廣泛了，誰說了算又成為一個(gè)問題。
在外部人才管理上，力帆貫徹“大浪淘沙”的原則。尹明善的大浪淘沙，指的就是力帆在正規(guī)人事體系之外配合的一個(gè)叫“科舉制”的新人事制度。這是一個(gè)很有趣的制度。之所以在正規(guī)的人事體系之外，在于職業(yè)經(jīng)理人在正規(guī)人事體系里的升遷，往往會(huì)被親屬員工阻攔。很多人事任免，往往是親戚優(yōu)先。在這樣的情況下，如何能留住外部人才，尹明善就發(fā)明了這個(gè)“科舉制”。他的做法就是，引入職業(yè)經(jīng)理人的親戚來留住他，如果沒有親戚可以引入就利用“科舉制”給外來員工尋求個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)�！翱婆e制”就是每?jī)赡昱e辦人才選拔考試，用考試這一最公開公正的方法，讓基層員工得以一飛沖天。
這個(gè)科舉考試分為筆試和口試兩部分。筆試的內(nèi)容包括管理理論、營銷戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)等方面。依照考試的結(jié)果來決定升遷，它的優(yōu)點(diǎn)在于公平，能夠給職業(yè)經(jīng)理人提供另外一個(gè)升遷的渠道，但是考試能在多大程度上反映一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理的能力就很難說了。除了筆試以外，還有口試，兩類考試都聘請(qǐng)大學(xué)教師、專家共同評(píng)卷。如果金榜題名，狀元每個(gè)月月薪加薪5000元***，榜眼月薪加4000元，探花月薪加3000元，進(jìn)士月薪加1000元。不僅加薪水，職務(wù)也至少升一級(jí)，最高可以上升到副總裁。另外，狀元、榜眼和探花還可以坐敞篷車在廠區(qū)打榜游街。
力帆集團(tuán)的打榜游街好像把企業(yè)帶入了中國古代，這樣的形式打造出了力帆特殊的企業(yè)文化。這種“科舉制”在一定程度上反映了任用家族人員同時(shí)造成外來成員人事升遷受阻的問題。尹明善正是意識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性，才發(fā)明了這樣一個(gè)科舉制�？婆e制的優(yōu)點(diǎn)在于，它為外來人員的個(gè)人發(fā)展開辟了一條繞開家族成員障礙的道路。但是這個(gè)制度在多大程度上解決了這個(gè)問題，或者伴隨著科舉制又會(huì)生成哪些更多的問題，只有尹明善自己了解，透過外面的觀察尚不得而知。
力帆在2010年11月25日上市。尹明善決定讓力帆上市，可能不僅僅是為了融資。透過上市，引入外部投資者，借這些外部投資者的壓力勸退一些不能與時(shí)俱進(jìn)的干部員工，包括親屬。去蕪存菁，企業(yè)才有可能長期發(fā)展下去。
當(dāng)然尹明善和力帆所面對(duì)的問題還不止這個(gè)。尹明善已經(jīng)70多歲了，力帆的傳承也已經(jīng)是個(gè)迫在眉睫的問題，而他也尚未選定繼承人。如果家族企業(yè)在未來要去家族化，向職業(yè)化經(jīng)營的方向轉(zhuǎn)變，那么職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)就是必須要重視的問題。就算是打算未來**企業(yè)，為了能把企業(yè)賣個(gè)好價(jià)錢，也要留下一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，以便在創(chuàng)始人退出之后還能夠繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)。所以不管是要退出，還是要分開經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，要走這兩條路都必須重視職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的培育問題。
期權(quán)激勵(lì)骨干
對(duì)于公司骨干員工的激勵(lì)，美的集團(tuán)采取了股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。股票期權(quán)是指，上市公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來一定期限內(nèi)，以預(yù)先確定的條件購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。
2014年-2019年，美的集團(tuán)每年1期，共推出了6期期權(quán)激勵(lì)，側(cè)重于研發(fā)、制造等核心骨干。近年來美的集團(tuán)的員工總數(shù)在10萬左右；期權(quán)每期參與人數(shù)從600多人到1400多人，累計(jì)約6400人次：符合骨干占比的情況。資金來源：行權(quán)資金自籌解決。激勵(lì)總規(guī)模約4.6億份，力度不小。
考核要求（解鎖條件）要求嚴(yán)格。
比如2014年，分別對(duì)激勵(lì)計(jì)劃行權(quán)期的三個(gè)會(huì)計(jì)年度進(jìn)行績(jī)效考核；考核指標(biāo)從2014年起的三個(gè)行權(quán)期均為同年凈利潤增長率不低于15%，凈資產(chǎn)收益率不低于20%；在期權(quán)等待期內(nèi)，歸母凈利潤及扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤不得低于最近三個(gè)會(huì)計(jì)年度的平均水平且不得為負(fù)。2018年，分別對(duì)激勵(lì)計(jì)劃行權(quán)期的四個(gè)會(huì)計(jì)年度進(jìn)行績(jī)效考核；首次授予和預(yù)留部分的第一個(gè)行權(quán)期考核指標(biāo)為2018和2019年凈利潤不低于前三個(gè)會(huì)計(jì)年的平均水平，剩下三次均為從2020年起的三個(gè)會(huì)計(jì)年，同年凈利潤不低于前三個(gè)會(huì)計(jì)年度的平均水平；激勵(lì)對(duì)象只有在前年考核得分B及以上，及所在經(jīng)營單位前兩年考評(píng)為“達(dá)標(biāo)”可全額參與行權(quán)，若考評(píng)為“一般”則可行權(quán)額度為65%，若考評(píng)為“較差”則不可行權(quán)。
部門負(fù)責(zé)人等適用限制性股票
限制性股票是指，激勵(lì)對(duì)象按照股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的條件，獲得的轉(zhuǎn)讓等部分權(quán)利受到限制的本公司股票。對(duì)于部門負(fù)責(zé)人等的激勵(lì)，美的集團(tuán)推出了限制性股票。2017年-2019年，每年推出1期、共3期，參與人數(shù)累計(jì)近千人次，總計(jì)約8515萬份。資金來源為員工自籌。
考核要求方面
第一期，分別對(duì)激勵(lì)計(jì)劃解鎖期的三個(gè)會(huì)計(jì)年度進(jìn)行績(jī)效考核；首次授予和預(yù)留部分的解除限售考核指標(biāo)均為從2017年起的三個(gè)會(huì)計(jì)年，同年凈利潤不低于前三個(gè)會(huì)計(jì)年度的平均水平；激勵(lì)對(duì)象在前年個(gè)人考核及所在經(jīng)營單位考評(píng)為“達(dá)標(biāo)”可全額解除限售，若考評(píng)為“一般”則可解除額度為65%，若考評(píng)為“較差”則不得解除。
第二期的要求類似第一期。
第三期：在解鎖期的四個(gè)會(huì)計(jì)年度中，分年度進(jìn)行績(jī)效考核，凈利潤達(dá)到不低于前三個(gè)會(huì)計(jì)年度的平均水平；各個(gè)解除限售期的前一個(gè)年度個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果達(dá)標(biāo)。
從經(jīng)理人到合伙人
一分部署九分落實(shí)。對(duì)公司發(fā)展特別是業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)方面，總經(jīng)理（總裁、CEO）領(lǐng)銜的執(zhí)行層作用首當(dāng)其沖。對(duì)于總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理等對(duì)公司整體業(yè)績(jī)和中長期發(fā)展具有重要作用的核心管理人員，美的集團(tuán)采取了合伙人計(jì)劃。
2015年到2019年，美的集團(tuán)共推出5期全球合伙人持股計(jì)劃、2期事業(yè)合伙人持股計(jì)劃。
全球合伙人持股計(jì)劃的參與人數(shù)總計(jì)81人次，激勵(lì)對(duì)象屬于核心中的核心；資金來源為公司提供持股計(jì)劃專項(xiàng)資金。事業(yè)合伙人的人數(shù)總計(jì)95人次，資金來源為持股計(jì)劃專項(xiàng)資金和部分高管績(jī)效獎(jiǎng)金。股票來源：通過專門的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)在二級(jí)市場(chǎng)購買股票、集團(tuán)回購專用證券賬戶回購的股票（2019年）。激勵(lì)規(guī)模方面，5期全球合伙人持股計(jì)劃從8050萬元到1.825億元不等；2期事業(yè)合伙人持股計(jì)劃分別為9785萬元（約占公司2017年度凈利潤的0.53%）、9300萬元。
考核要求（解鎖條件）方面，均要求當(dāng)年的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于20%。全球合伙人持股計(jì)劃方面，2015年要求歸母凈利潤增長率不低于15%，其后3年要求依據(jù)個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果確定對(duì)應(yīng)的標(biāo)的股票額度，2019年的第5期要求持有人在歸屬考核期考核結(jié)果均達(dá)標(biāo)。事業(yè)合伙人方面，2018年要求，考核指標(biāo)為2018年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于20%，并依據(jù)個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果確定對(duì)應(yīng)的標(biāo)的股票額度；若考核指標(biāo)未達(dá)成，則不享有標(biāo)的股票權(quán)益，但公司須將高層部分績(jī)效獎(jiǎng)金返還給各持有人。2019年要求，公司2019年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于20%；持有人在歸屬考核期考核結(jié)果均達(dá)標(biāo)。
中國經(jīng)濟(jì)漸入創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段、告別高速發(fā)展，人才日益成為第一資源，其中核心管理人員是重中之重。正是在這個(gè)新背景下，萬科、美的集團(tuán)等領(lǐng)先公司率先實(shí)施了合伙人制：這是典型的順勢(shì)而為。
傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人制度存在重大問題：職業(yè)經(jīng)理人是“高級(jí)打工仔”，缺乏企業(yè)家精神，行為容易短期化、難以和股東形成共擔(dān)，不利于公司價(jià)值最大化、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
阿里巴巴創(chuàng)始人、長期任職董事長的馬云曾言，我反對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，在我們公司，只要是職業(yè)經(jīng)理人，我一個(gè)不留。阿里巴巴2014年在紐交所上市，實(shí)施了獨(dú)特的合伙人制，合伙人均為高級(jí)職員、持有股份，有權(quán)提名半數(shù)以上的董事。
2014年，萬科推出事業(yè)合伙人制度強(qiáng)力持股，職業(yè)經(jīng)理人制度升級(jí)為合伙人制。萬科時(shí)任總裁郁亮認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人可以“共創(chuàng)”、“共享”，但缺乏“共擔(dān)”，“職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了”。
關(guān)于合伙人持股計(jì)劃，美的集團(tuán)2015年的公告稱：“‘新常態(tài)’下企業(yè)的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展，核心是組織再造與企業(yè)創(chuàng)新。要成為跟上時(shí)代的企業(yè)，美的集團(tuán)需要具備扁平、高效、精簡(jiǎn)的‘小公司’的特質(zhì)，需要具備奮斗、敬業(yè)與超強(qiáng)執(zhí)行力的‘創(chuàng)業(yè)公司’的特質(zhì)，需要具備開放、進(jìn)取、有激情、有事業(yè)沖動(dòng)的‘新公司’的特質(zhì)。
持股計(jì)劃作為創(chuàng)新的長期激勵(lì)機(jī)制，將有效推動(dòng)與促進(jìn)公司‘經(jīng)理人’向‘合伙人’的身份轉(zhuǎn)變，綁定公司長期價(jià)值，實(shí)現(xiàn)全體股東利益一致。持股計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是‘業(yè)績(jī)股票’，且通過‘持股計(jì)劃’的安排以及‘合伙人’特質(zhì)而更長期化，實(shí)現(xiàn)責(zé)任共擔(dān)、價(jià)值共享。”
具體來說，持股計(jì)劃的推出具有以下目的：
1.進(jìn)一步完善公司治理機(jī)制，提升公司整體價(jià)值。
核心管理團(tuán)隊(duì)通過持股計(jì)劃增持公司股份，將進(jìn)一步優(yōu)化公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善治理機(jī)制，推動(dòng)全體股東的利益一致與收益共享，提升公司整體價(jià)值。
2.推動(dòng)“經(jīng)理人”向“合伙人”轉(zhuǎn)變。
參與持股計(jì)劃的公司核心管理團(tuán)隊(duì)，均為對(duì)公司整體業(yè)績(jī)和中長期發(fā)展具有重要作用的核心關(guān)鍵人員，在不斷推動(dòng)組織扁平、效率提升與人員精簡(jiǎn)的同時(shí)，堅(jiān)持責(zé)權(quán)對(duì)等，推動(dòng)核心管理團(tuán)隊(duì)與公司長期成長價(jià)值的綁定，有利于推動(dòng)核心管理團(tuán)隊(duì)從“經(jīng)理人”向“合伙人”的思維轉(zhuǎn)變，發(fā)揮經(jīng)營能動(dòng)性，主動(dòng)承擔(dān)公司長期成長責(zé)任，保障公司長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.改善和創(chuàng)新薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)。
與直接提升核心管理團(tuán)隊(duì)薪酬相比，持股計(jì)劃通過提取專項(xiàng)激勵(lì)基金，購入公司股票，并依據(jù)核心管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)達(dá)成情況，確定歸屬額度，分期歸屬與鎖定，有利于實(shí)現(xiàn)公司核心管理團(tuán)隊(duì)的長期激勵(lì)與約束，確保公司長期經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
合伙人制的興起有著深刻的內(nèi)在邏輯：在創(chuàng)新是第一動(dòng)力、人才是第一資源的全新時(shí)代，人才特別是企業(yè)家、核心人才的價(jià)值凸顯，傳統(tǒng)的資本雇傭勞動(dòng)模式弊端日顯，人才和資本的關(guān)系需要重構(gòu)。
相較傳統(tǒng)的雇傭制，合伙人制有很多優(yōu)點(diǎn)：從資本雇傭勞動(dòng)，更多變?yōu)橘Y本與勞動(dòng)的合作（在一定程度上體現(xiàn)了勞動(dòng)雇傭資本）；員工（更多體現(xiàn)為高管）從單純的員工變?yōu)榧婢吖蓶|身份，從打工仔變?yōu)楹匣锶�，資本與員工更多的融合。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、民主及公平觀念日益受到認(rèn)可，雇傭制的缺點(diǎn)越來越明顯、合伙人制的優(yōu)點(diǎn)日益顯現(xiàn)。共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的合伙人制代表了更先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系，意味著更強(qiáng)大的生產(chǎn)力，極大收獲紅利。
2019年11月，《關(guān)于下屬子公司試行多元化員工持股計(jì)劃方案的議案》獲通過：進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制。下屬子公司須符合美的集團(tuán)“智慧家居+智能制造”的“雙智”戰(zhàn)略或者屬于擬重點(diǎn)培育且相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，包括但不限于人工智能、芯片、傳感器、精密控制及驅(qū)動(dòng)、工業(yè)仿真系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新興技術(shù)領(lǐng)域等企業(yè)。顯然，這是在以激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新?lián)肀Э苿?chuàng)時(shí)代。對(duì)于科創(chuàng)企業(yè)而言，必須匹配不同于傳統(tǒng)模式、適合科創(chuàng)特點(diǎn)的新的激勵(lì)機(jī)制。
分類激勵(lì)之外，是常態(tài)化激勵(lì)：按年度常規(guī)化推出，這為核心人才提供了穩(wěn)定的激勵(lì)預(yù)期，有利于穩(wěn)定人心、吸引優(yōu)秀人才加盟；為企業(yè)發(fā)展提供了持續(xù)不斷的動(dòng)力機(jī)制�！睹献印吩唬骸坝泻惝a(chǎn)者有恒心，無恒產(chǎn)者無恒心，茍無恒心，放辟邪侈，無不為已”。
2019年，美的集團(tuán)繼續(xù)推動(dòng)構(gòu)建公司核心管理團(tuán)隊(duì)與公司長期成長價(jià)值的責(zé)任綁定，進(jìn)一步完善長期激勵(lì)機(jī)制。據(jù)2019年半年報(bào)，面對(duì)不同層級(jí)的公司核心管理及技術(shù)團(tuán)隊(duì)，美的集團(tuán)已推出6期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，3期限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，5期全球合伙人持股計(jì)劃及2期事業(yè)合伙人持股計(jì)劃，搭建了經(jīng)營管理層、核心骨干與全體股東利益一致的股權(quán)架構(gòu)及長、短期激勵(lì)與約束相統(tǒng)一的激勵(lì)機(jī)制。這種分類激勵(lì)、長期激勵(lì)機(jī)制常態(tài)化，在中國企業(yè)包括上市公司中罕見：常見是數(shù)年推出1次，國企更是難以實(shí)施。
另外值得一提的是，在美的集團(tuán)2013年整體上市之前，通過多次增資及創(chuàng)始人的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，美的集團(tuán)的核心高管、骨干已持股超10%。轉(zhuǎn)讓價(jià)格參考凈資產(chǎn)定價(jià)，是明顯的折扣，激勵(lì)色彩明顯。通過大力度的激勵(lì)機(jī)制，形成了深度利益共同體。2018年，改革開放40周年之際，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健被黨中央、國務(wù)院授予“改革先鋒”稱號(hào)。
證監(jiān)會(huì)《上市公司治理準(zhǔn)則》提出：上市公司的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)當(dāng)有利于增強(qiáng)公司創(chuàng)新發(fā)展能力，促進(jìn)上市公司可持續(xù)發(fā)展，不得損害上市公司及股東的合法權(quán)益。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。有效激勵(lì)與否，一個(gè)關(guān)鍵評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展質(zhì)量，特別是公司業(yè)績(jī)進(jìn)而股東回報(bào)。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家曼昆在《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中提出經(jīng)濟(jì)學(xué)十大原理，其中包括：人們會(huì)對(duì)激勵(lì)做出反應(yīng)。伴隨激勵(lì)機(jī)制推出，美的集團(tuán)的營業(yè)收入尤其是凈利潤大幅增長、凈資產(chǎn)收益率屬高水平。
整體上市的2013年，美的集團(tuán)營收1209.75億元、凈利潤53.17億元。
2018年，營收增長7.87%至2596.64億元、凈利潤增長17.05%至202.31億元、加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率25.66%：
相較2013年，營收翻番、凈利潤增長2.8倍。2018年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，美的集團(tuán)排名第323位，排名上升127位。
2019年前三季度，營收增長7.37%至2209.18億元、凈利潤增長19.08%至213.15億元、加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率增至23.46%。市值大幅增長、在上市民企中領(lǐng)先，子公司試行多元化員工持股計(jì)劃方案通過的2019年11月18日，美的集團(tuán)的市值超過3940億元，約為2013年整體上市時(shí)市值的5.3倍；
持續(xù)穩(wěn)定分紅，整體上市以來，累計(jì)派現(xiàn)357億元：這意味著，股東的回報(bào)優(yōu)良。激勵(lì)機(jī)制給力了公司轉(zhuǎn)型、成為領(lǐng)先企業(yè)。美的集團(tuán)已從家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人與自動(dòng)化系統(tǒng)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)的科技集團(tuán)。顯然，美的集團(tuán)極大收獲了有效激勵(lì)的紅利。
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