轉變安全理念強化安全建設心得

　　我們從一些事情上得到感悟后，可以通過寫心得體會的方式將其記錄下來，這樣有利于我們不斷提升自我。那么問題來了，應該如何寫心得體會呢？下面是小編整理的轉變安全理念強化安全建設心得，希望對大家有所幫助。

　　美國杜邦公司創(chuàng)辦于1802年7月，早期是制造火藥的工廠，現在是世界第二大的化工公司，距今已有200年的歷史。杜邦公司是全球第一家追求事故“零目標”的企業(yè)，其認為一切事故都可以避免，力求達到零傷害、零疾病、零事故的終極目標。安全在杜邦已經成為一種強有力的文化，滲透進員工日常工作、生活的每一個細節(jié)當中，形成了特有的杜邦安全文化，杜邦公司已經成為全球安全生產的標桿企業(yè)。我有幸兩次聽過杜邦人的安全報告，對照本單位實際，深深地感到我們必須轉變安全理念。

　　一、“一切事故均可避免”的安全文化理念

　　關于事故是否可以避免，往往有兩種認識：一種是消極悲觀的觀點，認為“事故的發(fā)生是不可避免的，發(fā)生事故是必然，不發(fā)生事故是偶然的”。這是我國很多企業(yè)管理者和安全監(jiān)管人員思想中存在的普遍認識，很多人認為隱患不可能杜絕，事故不可能完全避免。另一種積極進取的觀點，認為“人在活動中進行了安全管理，不發(fā)生事故是必然的，發(fā)生事故是偶然的，因為人類存在未知的知識領域”。杜邦公司秉持對人的活動進行安全管理，提出了“一切事故均可避免”的科學理念。該理念有三大優(yōu)點：一是“一切事故均可避免”有利于開拓科學的安全管理。杜邦人認為,就某一起事故而言,如果預先采取了有針對性的預防措施,完全可以避免！因此,無數個可以預防的個體加起來,便能使所有事故得以避免。二是“一切事故均可避免”有助于強化管理層的安全責任感。既然“一切事故均可避免”,那么發(fā)生了事故,管理者就必須承擔責任,失去了“純屬操作者個人違章”的借口,理所當然地應該受“株連”。管理者即使僅僅出于保住“烏紗帽”的考慮,也不得不采取強有力的措施強化管理、杜絕違章、消除隱患,從而防止事故發(fā)生。三是“一切事故均可避免”有助于提高員工的安全主觀能動性。從一定程度上說,那種“事故不可能完全避免”的觀點,容易使人們在事故面前持消極、悲觀態(tài)度,在安全方面不思進取,從而對隱患無動于衷、對違章司空見慣,不斷發(fā)生事故。

　　二、從小處注重安全的習慣

　　杜邦公司領導層十分重視在點滴小事上塑造企業(yè)重視安全的形象。比如,杜邦公司無論召開什么規(guī)模的會議,主持人首先講的一定是安全出口的位置和緊急逃生的注意要點,以防不測事件的發(fā)生。盡管對于這個會場,領導者及所有參會人員可能已十分熟悉,無需再講也能準確找到出口位置并快速疏散,但杜邦公司并不因此就取消這一會議程序。這雖然是一個很小的且有點程式化的舉動,但在員工心里產生的安全動力卻不可低估。杜邦公司的員工事事、處處首先想到的都是安全。

　　杜邦公司的安全管理之嚴格,已經到了近乎苛刻的程度。比如,員工進入微機室,就必須戴上安全防護鏡,否則就是違章；工廠每一個出入口的上方都必須有指示燈并要保持長明；杜邦公司針對農藥生產的特殊性,每個車間都安裝有安全沐浴器,包括緊急沖淋器、洗眼裝置，對員工工作服的存放、清洗和廢舊制服的處理都做了嚴格的規(guī)定,嚴格要求員工不得將工作服帶出廠區(qū)。因為有了一系列安全措施,杜邦人常自豪地說：杜邦員工上班時比下班時要安全10倍。

　　三、簡單易行的安全管理體制

　　在企業(yè)安全生產監(jiān)督管理方面，我國目前的監(jiān)督管理模式是法人負責，職能部門監(jiān)督。企業(yè)在安全生產監(jiān)督管理實際運行中存在著部門職能交叉，安全與生產兩張皮現象。如安全管理部門進行施工過程的安全管理，施工項目管理部門負責施工工期及施工質量的管理，造成安全管理部門和施工項目管理部門“打架”，安全管理部門說“安全條件不具備，不能施工”，施工項目管理部門說“施工不能如期完成，將影響企業(yè)享受項目獎勵資金”，最后安全部門只好讓步放行，當沒有發(fā)生任何問題完成了施工項目，那么安全管理部門在這件事情上起的就是“絆腳石”的作用；而當發(fā)生了安全問題，則安全管理部門又成為了安全責任的承擔者，出了事故能說安全管理部門沒責任？這就是將安全從施工項目本身的有機組成中剝離出來，造成施工進度和質量與安全分離的結果。

　　理念的差距決定了管理的差距、行為的差距和結果的差距，同時也為此付出了人、財、物的代價。杜邦公司能保持20多年無事故，反思聯(lián)發(fā)公司每年生產過程中的人身傷害事故率達5.6%，企業(yè)僅支付工人工資一項就是一筆不小的費用。

　　杜邦公司在安全生產管理方面認為，真正的安全，必須有制度和意識的保證。杜邦公司在1818年發(fā)生了爆炸事故后不久，做出了今天看來可堪稱影響杜邦歷史的三個決策：

　　首先，建立管理層對安全的責任制度，不專設安全生產部門。即：從總經理到廠長、部門經理、組長等，所有管理者均是安全生產的直接責任人。

　　其次，建立公積金制度，即：從員工工資、企業(yè)利潤中定期提取公積金，為萬一發(fā)生的事故提供經濟補償。

　　第三，建立“以人為本”的安全管理理念。即：通過各種形式的宣傳教育，讓員工真正認識到，安全生產并不是對他們生產行為的約束與糾正，而是對他們人身的真正關懷與體貼。

　　200年來，杜邦不折不扣地執(zhí)行著上述三條決策。以至于今天，安全觀念已成為杜邦獨特企業(yè)文化的一部分：每次公司召開會議，主持人首先要做“安全提示”，提醒與會者安全通道出口的位置，及如遇緊急情況時應采取的措施；在公司辦公室中，坐椅者絕不可使座椅兩腿著地；公司要求員工工作、學習中使用的筆，筆尖不可朝上；公司更是要求杜邦員工及其家屬在乘任何機動車輛時，應隨時系好安全帶……。

　　四、精確的安全責任主體定位

　　在安全管理靠誰的問題上，一直是困擾我們進行有效安全管理的問題之一，大部分人認為單位的安全管理主要靠安全職能部門，從而造成了我們的安全生產管理一直處于一種被動狀態(tài)。在這方面，杜邦公司的安全管理工作做得好，從杜邦公司的安全理念中就能看出來：“事故確實是可以防止或避免的”；

　　“工作場所從來都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發(fā)生的因素，是處于工作場所中員工的行為”；

　　“良好安全的基礎在于組織內各層的每一個人都親身參與到各類安全工作中”。

　　這些理念的建立不是杜邦公司的先知先覺，而是杜邦公司在其生產過程中發(fā)現了安全管理的這一客觀規(guī)律。杜邦公司從不為員工購買安全方面的各種保險，他們將這些錢省下來進行企業(yè)的安全投入，因為他們懂得，除了自己之外，誰也保不了“險”。

　　通過以上介紹，不難發(fā)現我們在安全認識、事故預防、細節(jié)管理、管理體制和安全靠誰等五個方面的差距。轉變安全理念，強化安全建設，才能實現安全生產目標。今年我們積極倡導推行安全生產風險抵押金，強化管理者的安全責任，終于打破了近幾年來月月有生產安全事故的歷史記錄。在成績面前我們不能麻木樂觀，這只是安全管理變革的開始。下一步我們從以上五個方面找找自身差距，感悟到深層次的管理問題，從轉變觀念開始，堅持下去，就會縮短與全球安全標桿企業(yè)的距離。如果我們淺嘗軋止，事故不斷的歷史還會重來。當再次感嘆“安全工作該做的都做了，可還是難以控制事故的發(fā)生”時，讓我們靜下心來想一想：安全工作該做的工作都做到位了嗎？

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