惠普員工的崗位責(zé)任書
1957年惠普公司上市，但在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領(lǐng)公司20多名經(jīng)理來到舊金山以北的索羅馬(sonoma)旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司今后的發(fā)展方向，并確立了一系列的公司宗旨。
最初的宗旨共有6個(利潤，顧客，業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)展，職工和公民義務(wù))，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨后來經(jīng)過多次修改，并制定許多具體規(guī)劃和實(shí)施辦法，最終形成了被業(yè)界譽(yù)為“惠普之道(hp way)”的經(jīng)營管理模式。
崗位責(zé)任書是參照崗位描述制定的。在惠普，崗位描述是一份框架性文件，是針對某一類工作設(shè)計的，而崗位責(zé)任書的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個工程師而言，他們的崗位責(zé)任就不同了，要看他在哪個部門從事什么具體的工作，部門經(jīng)理希望他下一年重點(diǎn)做什么。這就是崗位責(zé)任書�？偟恼f來，前者是通用的，后者是專用的。
考評人的組成決定了員工對什么人負(fù)責(zé)。如果員工的考評人只是他的直接上司，他只要把這個上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、同級的相關(guān)部門人員共同組成。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級，在員工滿意度評估中，大約有10來?xiàng)l與上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問題，比如你的上司是否公平、公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通……
有了這樣一份崗位責(zé)任書，員工馬上就明白了：我不能僅對上司負(fù)責(zé)，還要對很多人負(fù)責(zé)。在這樣的制度約束下，每個人都會逐漸明白：幫別人其實(shí)就是幫自己，因?yàn)槟悴恢滥膲K云彩會下雨。這樣團(tuán)隊(duì)合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好地配合，把每一件事情做好了�；萜諉T工只有如此，才能得到別人的認(rèn)同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機(jī)鉆營上了。
可以說，綜合業(yè)績評估不僅僅是工作業(yè)績的考評。新進(jìn)公司并轉(zhuǎn)正的員工，其考評每6個月做一次，對照崗位責(zé)任書進(jìn)行評估。一年之后每年做一次評估，具體的評估過程就是把員工的崗位責(zé)任書拿出來，由具體的考評人對其中每一條的表現(xiàn)打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一個總的加權(quán)平均分，總分5分就是超群。得過這個分?jǐn)?shù)的人在整家公司里所占的比例不能超過5%。
我在惠普工作前后加起來差不多有15年，一共只得到過兩次5分，更多情況是4分和3分，因?yàn)橐坏⿻x升到新的級別，通常要回到2分或3分。因?yàn)楦鱾�級別得5分的標(biāo)準(zhǔn)是不同的，級別越高要求也越高，這種評分方法能起到不斷鞭策優(yōu)秀員工的作用。當(dāng)一個員工晉升到一線經(jīng)理，或者一線經(jīng)理晉升到二線經(jīng)理的時候，他在之后的兩年內(nèi)很難得到5分，得4分就不錯了。如果一個員工表現(xiàn)出色，每兩年晉升一級，那得5分的機(jī)會就非常小。因?yàn)樾碌膷徫挥兄碌�、更高的`要求，這是很正常的：公司支付的薪水高了，員工也就必須表現(xiàn)出相應(yīng)的水平來，如果做不到，分?jǐn)?shù)就會下降。這樣一來，員工必須不斷地充實(shí)自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發(fā)揮出水平才行，否則級別上去了，綜合評估的分?jǐn)?shù)下來了，工資未必能提升。
另外，讓員工明白自己的崗位職責(zé)是惠普管理者的首要工作，根據(jù)崗位責(zé)任書每年給員工做業(yè)績評估是管理者的天職。
員工業(yè)績評估報告綜合業(yè)績評估結(jié)束后，每個員工都會得到一份書面文件——業(yè)績評估報告(performanceevaluation)。它是由員工的直接上司來寫。公司允許每一個管理者每年可以抽出一天來專門為一個下屬寫業(yè)績評估報告。如果一位經(jīng)理管著10個部下，那么他一年可以有10天的時間專門來寫這10份報告，既可以在辦公室寫，也可以在家里寫。因?yàn)檫@是惠普各級管理者非常重要的工作，需要拿出專門的時間去做。在惠普看來，如果管理者不認(rèn)真地寫這個報告，員工就會有被忽視和被愚弄的感覺，就會認(rèn)為上司是應(yīng)付公事。
管理者給部下寫考評時，不能用一些含糊的語言來表達(dá)，必須舉出實(shí)際的例子來證明員工表現(xiàn)出了某種技能，表現(xiàn)了怎樣的態(tài)度和熱情。如某位員工某年某月某日做了什么事情，表現(xiàn)出了某種水平;或者某員工某年某月某日做了什么事情，證明在某個方面還有欠缺。
如果上司對員工觀察不細(xì)，就很難在一天內(nèi)寫出這份評估報告，或者即使寫出來，員工可能也會覺得你的報告針對性不強(qiáng)——他出色的地方你沒有寫出來，他薄弱的地方你也沒有寫上去，即沒法使員工心服口服。因此，在惠普，員工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有數(shù)，今天誰做了一件什么好事，今天誰犯了一個什么錯誤，在給員工明確指出來的同時，還要記下來，作為將來評估該員工的素材。
所以，作為管理者平常一定要認(rèn)真觀察，詳細(xì)記錄，到做這個功課的時候就不難了，否則一天之內(nèi)抓耳撓腮也寫不出來。久而久之，惠普的管理者都養(yǎng)成了隨時觀察員工行為并作記錄的習(xí)慣。
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