企業(yè)如何激勵員工最有效
激勵員工可以讓員工的潛能得到最大程度的發(fā)揮，那么企業(yè)如何激勵員工最有效果呢?
有一道古老的管理學(xué)難題：業(yè)績好應(yīng)當(dāng)獎勵誰，如何獎勵?正如經(jīng)濟學(xué)家、英國財政部前顧問黛安•科伊爾(Diane Coyle)不久前在英國《金融時報》上撰文指出的那樣，這個問題的答案通常是利己的。簡單并容易監(jiān)控的工作，比如煎漢堡，是天然適合采用績效激勵的。然而不知為何，領(lǐng)獎金的往往卻是高管們，盡管他們的復(fù)雜、難以度量的工作與績效工資的粗糙性非常不吻合。
但是，讓我們假定，經(jīng)理們真的想解決這個問題。答案是極其復(fù)雜的。金錢很重要，但有時，我們發(fā)現(xiàn)金錢激勵是無禮或污穢的。金錢以外的獎勵，比如表揚、地位的提升或做好一份工作的成就感，也可以促使我們努力干好自己的工作。
所以，經(jīng)理們可以進(jìn)行一些實驗，看看在某一特殊情境下，什么因素能夠起作用。這種做法早已有之，可以追溯到上世紀(jì)20年代和上世紀(jì)30年代初哈佛大學(xué)(Harvard)教授埃爾頓•梅奧(Elton Mayo)在西電公司(Western Electric)霍桑工廠所做的生產(chǎn)率實驗。
可惜的是，霍桑工廠實驗本身存在缺陷，而且一直被神化了。但更晚近的實驗給出了有趣的結(jié)果。幾年前，我報道過英國一家大型果園的所有者“農(nóng)場主史密斯”(Farmer Smith)與奧麗婭娜•班迪耶拉(Oriana Bandiera)、伊萬•鮑龍考伊(Iwan Barankay)和伊姆蘭•拉蘇爾(Imran Rasul)這三位經(jīng)濟學(xué)家之間的奇特合作。班迪耶拉和她的同事們?yōu)?ldquo;農(nóng)場主史密斯”的果園設(shè)計了不同的激勵方案，并對其進(jìn)行了檢驗。(這種合作是雙贏的：他提高了生產(chǎn)率;他們得到了數(shù)據(jù)。)
果園實驗的結(jié)果表明，金錢激勵確實重要，起碼對于果園里的移民臨時工來說是這樣。首先，計件工資計劃把生產(chǎn)率提高了50%;接著，對一線經(jīng)理實施績效薪酬，確保他們不再為照顧朋友而把工作分配給他們，生產(chǎn)率又提高了20%;接著，生產(chǎn)競賽鼓勵工人們自己組織成高效團隊，生產(chǎn)率進(jìn)一步提高20%。
在班迪耶拉(和納瓦•阿什拉芙(Nava Ashraf)、凱爾西•杰克(Kelsey Jack)合作完成的)的另一項研究中，贊比亞首都盧薩卡的發(fā)型師受聘去銷售安全套，并就如何防止HIV感染提供咨詢。結(jié)果證明，要激勵他們賣更多安全套，在一個公開儀式上褒獎業(yè)績最佳者，比提供金錢激勵的效果好得多。
但有時，公開表彰和金錢激勵都不合適。想一想長途航班機長的情況吧。跟兼職的安全套銷售員或水果采摘工不同的是，這些資深飛行員擁有很高的地位和6位數(shù)的年薪，并有強大的工會捍衛(wèi)他們的收入和工作條件。然而，不久前格里爾•戈斯內(nèi)爾(Greer Gosnell)、約翰•李斯特(John List)和羅伯特•梅特卡夫(Robert Metcalfe)的一項實驗，探討了有哪些辦法可能影響這些精英員工的行為。
戈斯內(nèi)爾、李斯特和梅特卡夫與一家想要鼓勵機長們節(jié)約燃油的商業(yè)航空公司達(dá)成了合作。總體而言，有三種辦法可以節(jié)約燃油：起飛前，認(rèn)真計算燃油需求量;降落后，在滑行過程中關(guān)閉部分引擎;在飛行中，認(rèn)真調(diào)整襟翼設(shè)置，并向空中交通管制部門爭取最省油的海拔高度、航速和航線。航空公司自身的數(shù)據(jù)顯示，機長可能有潛力節(jié)約3%至6%的燃油——這可以節(jié)約大量資金，帶來可觀的環(huán)保好處。但如何對他們實施激勵呢?
戈斯內(nèi)爾、李斯特和梅特卡夫設(shè)計了一項不依賴于支付獎金的實驗。相反，機長們被告知，他們公司正在進(jìn)行一項旨在節(jié)約燃油的實驗，并且研究者將對所有機長的身份保密。實驗將不設(shè)金錢激勵，也不擬制排行榜。
相反，機長們被隨機分成4組。“信息”組每月收到反饋報告，報告中詳細(xì)記載了他們有多少次在每次起飛前、飛行中和降落后節(jié)省了燃油。“目標(biāo)”組收到同樣的`報告，但為了促使他們改善表現(xiàn)，要對他們設(shè)定省油目標(biāo)(達(dá)標(biāo)的獎勵是一句衷心的“干得漂亮!”)。“激勵”組被告知，他們每達(dá)到一個目標(biāo)，都將有10英鎊被捐給他們選擇的慈善項目——在8個月的研究中，如果每個月都完成了所有3個目標(biāo)，那么慈善捐款總額可能達(dá)到240英鎊。對照組則僅僅被告知，一項有關(guān)節(jié)約燃油的研究正在進(jìn)行中。
最明顯的結(jié)果是，存在巨大、持續(xù)的“觀察者效應(yīng)”。僅僅告訴機長們有這樣一項實驗正在進(jìn)行中，就促使他們更加注意，并節(jié)約下大量燃油。總是存在這樣一種可能性，即機長們突然開始節(jié)約燃油的原因其實跟這個實驗無關(guān)，但也沒有顯而易見的其他原因。
第二個結(jié)果是，跟對照組相比，其他三組都節(jié)約了燃油，但設(shè)定目標(biāo)(無論是否進(jìn)行慈善捐款)產(chǎn)生了特別明顯的效果。第三個結(jié)果是，達(dá)成目標(biāo)的機長對自己的工作感到更滿意。
“我簡直無法相信我們對機長們工作滿意度的影響，”梅特卡夫說。公司對節(jié)約燃油感興趣并認(rèn)可這方面的成功，似乎讓機長們感到高興，而不是生氣。
沒有一種績效方案能適用于所有情形，但節(jié)約燃油的研究確實暗示了一種值得更大規(guī)模嘗試的方法。如果你想讓員工做好工作，那就告訴他們，你認(rèn)為做得好的標(biāo)準(zhǔn)是什么，而當(dāng)他們達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)時，你要告訴他們，你已經(jīng)注意到了。
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