職場中如何用好空降兵

　　在職場上，有一類特殊的人群，叫“空降兵”。所謂職場空降兵，其實是指那些不是在企業(yè)內(nèi)部直接培養(yǎng)晉升到管理崗位的職業(yè)經(jīng)理人，他們接受獵頭挖掘或者企業(yè)外招，直接進入企業(yè)做某方面的職能管理人員，一般是特指企業(yè)中高層管理人員。下面是小編收集整理的職場中如何用好空降兵，希望對大家有幫助！

　　職場中如何用好空降兵

　　空降兵在中國民營企業(yè)的成活率很低，其中有兩大問題：第一，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人本來就少。為什么中國職業(yè)經(jīng)理人少呢?流傳有這樣的說法：一流的人才選擇從政，二流的人才選擇創(chuàng)業(yè)。中華文化“寧為雞頭、不為鳳尾”的影響很深，過去30年創(chuàng)業(yè)的機會太多，而隨著創(chuàng)業(yè)的難度加大，從事職業(yè)經(jīng)理人的人才才會慢慢變多。第二，更主要的原因在于民營企業(yè)的老板沒有學過如何用好空降兵。老板不懂得如何使用外來的優(yōu)秀人才，不知道替空降兵排雷，而空降兵也沒有學過進入一家新公司如何排雷，還來不及發(fā)揮能力就被炸死了。 所以，用好空降兵要注意以下幾個問題。

　　一、一開始不要給高職位

　　我的不少學員都向我咨詢這個問題，說：不給高職位，優(yōu)秀人才不來。沒錯!不給高職位他不來。但高職位一定要暗給明不給，這是什么意思呢?

　　為了空降兵能做好那個崗位，一定要給他過渡的時間，否則他很難開展工作。比如說原先公司是老板一個人說了算的，老板為了公司發(fā)展，決定空出總經(jīng)理的位置，原有團隊中一定有人覺得機會來了，這個時候突然空降一個人坐了總經(jīng)理的位置，那原先想做總經(jīng)理的那個人一定很失望。而什么樣的人會對總經(jīng)理的位置有想法呢?一定是你公司團隊中除了你最有能力和最有威信的人。當你引進的那個人才坐上總經(jīng)理的位置時，他只要能做到不給新總經(jīng)理添亂、不故意找麻煩，就是心胸寬廣的人了。此外，大部分的新任總經(jīng)理“新官上任三把火”，很可能會觸及原有團隊老員工的利益，新改革會否定原先的一些做法，這一系列的事件會讓團隊的“老人”很不舒服，從而形成對抗。一邊以原先的骨干為主，一邊以新來的領(lǐng)導為主，形成內(nèi)耗。由此，新領(lǐng)導推行的工作也很難成功，公司也遭受了損失。在公司損失面前，這種對抗大部分是以空降兵的失敗作為結(jié)束。

　　所以，一開始不要給高職位，是為了保護新來的空降兵。應該給與空降兵什么樣的職務呢?最好的職位是老板助理或顧問，因為老板助理的職別上下可以差很多，高的可以到副總裁級別，低的可以是秘書。經(jīng)過兩三個月過渡，老板在此段時間也可以觀察空降兵，如果能勝任就給予他正式的“名分”：如果還差點能力，也可以在這兩三個月重點培養(yǎng)。通過兩三個月的學習，空降兵對公司的狀況、行業(yè)及團隊有所了解，再到總經(jīng)理的職務上任職，就會少犯很多錯誤，成功的概率就高多了。

　　如果空降兵不能勝任那個職位，把他放到其他適合他的職位上也還可以人盡其用，如果一開始放到很高的職位上，再“放下”到其他低的職位上，基本上就留不住他了。

　　二、一開始不要給高薪水

　　高薪水要“暗給明不給”，因為不給高薪水人才不來。那高薪水怎么給，一部分明給的.跟公司原有同級別的領(lǐng)導差不多，這樣原有的老同事會覺得心里平衡，比原有同級別的領(lǐng)導多的那部分老板通過其他方式給他就可以了，只要不是上市公司或國有企業(yè)都很好操作。

　　早在1965年，美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯就已提出“公平理論”：員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。該理論認為，人能否收到激勵，不但受他們得到了什么的影響，還受到他們對自己所得與別人所得是否感到公平的影響。

　　如果一開始給空降兵很高的薪水，那原有的老同事可能心理上很不平衡，這源于人性中“不患寡而患不均”的心理。痛苦來自于比較，一比之下很多人會覺得心里不平衡，這就會給空降兵的工作及公司帶來很多不必要的麻煩，造成空降兵和原有骨干的對抗。

　　三、給他配互補型搭檔

　　給他配互補性很強的搭檔，這是使用空降兵很有效的方法，我們在現(xiàn)實中很難找到完全符合我們重要崗位能力的人才，可能我們?nèi)钡闹匾獚徫恍枰�五種必備能力，而這個人才只具備三種四種。怎么辦?不用，太可惜，用了，又有缺點。 這時，我們就再找一個具備另一兩種必備能力的人使他們形成團隊，這樣就完美了。沒有完美的個人，只有完美的團隊，如果能給空降兵配備唐僧團隊、劉備團隊，就一定能成事了。

　　四、幫他創(chuàng)造條件建立威信

　　在適當?shù)臅r候，要給空降兵創(chuàng)造好的條件，讓他在開始工作時幫助他樹立威信，給原先團隊信心。如果空降兵一開始出手接連出現(xiàn)失敗、就會讓原先團隊對他失去信心，最終導致不聽他的指揮，也不利于空降兵開展工作。

　　空降兵有時為了建立自己的威信，勢必要不按套路出牌，由此產(chǎn)生了空降兵和老員工的職業(yè)行為、職業(yè)方式上存在的溝通困難和天然文化沖突。企業(yè)的老員工可能會制造麻煩來抵御空降兵，而空降兵又想盡快樹立起威信，通常都會拿老員工開刀。

　　企業(yè)的老員工和空降兵的磨合是一次痛苦而漫長的過程，企業(yè)老板要妥善處理好兩者的關(guān)系，既要讓空降兵的才華得以表現(xiàn)，幫他建立威信，又不可過分傷害老員工，這的確需要一定的藝術(shù)。

　　五、彌補他的不足之處

　　企業(yè)家如果發(fā)現(xiàn)空降兵在某些方面還差點能力，他還在身邊時就要有目的地訓練他，把他那塊短板補上，這樣成功的概率也就高了。

　　美國管理學家彼得提出的木桶原理，是指一只木桶要盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。也就是說一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。一個木桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。

　　空降兵也許是很優(yōu)秀的，但并不代表他沒有短板，而劣勢部分往往決定他工作的成敗。老板只有補齊他的短板，使他變得更加優(yōu)秀，才能讓他做好未來的工作。

　　六、解決他的后顧之

　　空降兵到了新的工作環(huán)境，人生地不熟，所以企業(yè)家要適當替他著想，看看他生活上有什么困難，家庭上有什么困難，孩子、老人方面有什么困難。幫他解決了他的困難，他在各方面沒有了后顧之憂，工作上就會全力以赴了。

　　拓展資料：職場“空降兵”的生存法則

　　中國企業(yè)的“空降兵”，八成會因為“水土不服”而陣亡。那為什么還要那么多的企業(yè)要費盡力氣來引進“空降兵”呢？俗話說的好“外來的和尚會念經(jīng)”。這里外來的和尚可以理解為企業(yè)中的“空降兵”。通�？战当�具備企業(yè)自身成員所不具有的能力。

　　部隊的空降兵的目的是穩(wěn)、準、狠地消滅敵人，而企業(yè)空降兵的目的卻是短、平、快地融入新的環(huán)境，駕奴新的環(huán)境，改變新的環(huán)境。這里面提到三個詞匯是“融入、駕馭、改變”，很多空降兵進入企業(yè)“九死一生”的原因是更多關(guān)注的是“駕馭和改變”，因為他要盡快展示自己的價值和實現(xiàn)企業(yè)用他的目的。關(guān)注“駕馭和改變”就要看到阻力，因為企業(yè)請你來的原因是因為企業(yè)中存在問題，而這些問題又是原有企業(yè)成員造成的，你來到這里要改變現(xiàn)狀勢必會觸及企業(yè)一些成員的利益，而要改變他們勢必會成為你的阻力，所以他們會想方設法來圍剿你。

　　企業(yè)要改變有兩種方式，一種是小修小補，另一種是大修大補。小修小補就像是一個人生了一場小感冒，吃點藥就可以解決問題，這樣的問題企業(yè)自有成員就可以實現(xiàn)這一要求。但是如果是大修大補，就等于是上了手術(shù)臺必須請一個外科醫(yī)生來做手術(shù)，不動手術(shù)人已經(jīng)病入膏肓，動了手術(shù)還有一線生機，這樣大的改革是企業(yè)自身成員所不能實現(xiàn)的所以必須請“空降兵”來幫助其實現(xiàn)。雖然“空將兵”是專家但是也不能急著開刀，因為這個時候你還要照顧到病人家屬的感情，也許他們不想動這個手術(shù)，也許是懷疑你的能力，因為不動這個手術(shù)病人家屬還可以多看病人幾眼。但是若是動了這個手術(shù)就有見不到病人的可能。換句話說不改革大家還有飯吃，但是改革大家就有失去飯碗的可能。著急開刀造成了現(xiàn)有企業(yè)“空降兵”“九死一生”的現(xiàn)狀。

　　既然這樣我們不妨把關(guān)注點停留在“融入”這個詞匯上。融入絕不是同流合污，而是適應，因為只有你活下來才有帶領(lǐng)企業(yè)走出去的可能。這里走出去指的是帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。如果這樣也許“九死一生”也就就會變成“九生一死”！

　　有人會說張超老師，我們進入一個企業(yè)不快可不行，我們不急老板們也等不及啊。他們請我們來就是急著看到成績，看到我們的能力的。這就是我們下面要提到的問題，如果從“九死一生”做到“九生一死”。

　　1、學習“同”文化

　　中國同文化可是歷史悠久，所謂同就是你必須要去融入，想融入就要有點，相同的嗜好、相同的習慣、相同的觀點都是你與企業(yè)員工可以切入的點。也許這樣做需要耗費一些時間但是也有很大的好處，就是可以幫助你更好的摸清企業(yè)的脈搏，更準的找到病根。對癥下藥。

　　2、明辨“敵我”

　　為什么要分清敵我呢，一個企業(yè)里肯定不光全是無能反動之輩，通過第一階段的摸底，勢必已經(jīng)找到了問題的癥結(jié)所在，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，為自己贏得輿論和人員的支持，一定程度上減輕了改革的阻力。

　　3、善用人、巧疏導

　　善于用人就是會選材動的在企業(yè)內(nèi)部篩選優(yōu)秀的人才來幫助自己解決企業(yè)的問題，因為他們是最了解自己的公司的同時他們自己多年的經(jīng)驗和人脈都可以成為解決問題的積極力量。

　　巧疏導就是將一些阻礙公司發(fā)展、改革的一些員工盡量的在不動干戈的情況下為他們選好后路，確保后顧之憂。一些人害怕改變的原因是怕失去，怕失去自己的這份工作。怕失去手中的這份權(quán)利，失去工作的人也許會影響他們的生活，甚至為他們的生活帶來困難，這些人一般基層較多，對待這部分人大可采用換崗等手段滿足他們的需要。對于癡迷權(quán)利的人即是阻礙的最大難題，當然疏導的原則是先禮后兵，曉之以理動之以情，在分離、轉(zhuǎn)換反動力量的同時做他們的工作，能用盡量用發(fā)揮余熱，否則當機立斷，免受亂。

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