信實(shí) 讓他在危機(jī)中吉星高照
無論是中國人還是猶太人，做生意都有一些共同點(diǎn)：重承當(dāng)，做事到位，懂敬畏。
壞的東西總是與好的東西結(jié)伴而行。大危機(jī)、大蕭條，直接后果是龐大訂單消失，失業(yè)大軍累積，中國制造業(yè)遭遇空前磨難；與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)增長最重要的資源價(jià)格也直線下跌，中國企業(yè)可以生產(chǎn)出性價(jià)比更好的產(chǎn)品，訂單或可以進(jìn)一步擴(kuò)張。究竟是磨難還是機(jī)遇，還是要看企業(yè)家做人做事的本真。真正勇敢的人經(jīng)常是沉靜的，決不會被驚愕所襲擊，沒有任何事情會擾亂他精神的平靜。浙江實(shí)達(dá)企業(yè)集團(tuán)的董事長劉紅軍，一個(gè)瘦削的、說話慢悠悠的年輕人，就給了我這樣的啟示。
2008年，實(shí)達(dá)公司總收入3.3億元，2009年，實(shí)達(dá)公司總收入?yún)s有可能達(dá)到6.6億元。在浙江民企普遍遭遇國際大蕭條訂單銳減打擊時(shí)，劉紅軍掌門的實(shí)達(dá)卻能反其道而行之，不能不令人驚奇。3月初，我專程去杭州實(shí)達(dá)公司調(diào)查，對個(gè)中緣由有了一點(diǎn)真切的感受。
2月底，一個(gè)猶太人Leonard跑到實(shí)達(dá)來找工作。這是加拿大一家客戶的高管，66歲了。在金融危機(jī)的襲擊下，他進(jìn)入了裁員名單。他最近兩年在中國與劉紅軍打過交道，是劉的一個(gè)大客戶。他對劉紅軍做生意的方式很欣賞，于是就想到實(shí)達(dá)公司來打工。
他原來的月薪是每月6000美元，可劉紅軍給不出這么高的工資。他接受劉紅軍雇傭一個(gè)中國人的工資2000元人民幣，同時(shí)享受劉紅軍給業(yè)務(wù)員的提成制度。他堅(jiān)信，通過他的老關(guān)系開拓，這一年給公司拿下1000萬美元的訂單，不成問題。這樣他就可以有20萬美元的收入。苗頭看來不錯(cuò)，剛剛十幾天，他就接了10多萬美元的訂單了。
看好劉紅軍的猶太人可不只加拿大這一個(gè)人。斯洛文尼亞的一家國企，聘請了一個(gè)英裔猶太人為總經(jīng)理，可惜沒能逃過這次金融危機(jī)的劫難，企業(yè)倒閉了。在處置剩余資產(chǎn)時(shí)，這個(gè)英裔猶太人想到了劉紅軍。他將有八個(gè)柜中國市場價(jià)格為800萬美元的原皮給了劉紅軍，價(jià)格只是200萬美元。在皮革行業(yè)，成本主要是兩大塊，原皮價(jià)格和勞工成本。就這一筆生意，就使劉紅軍的成本大大下降，所以以前一些根本無法接的單都可以接了。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，值得中國企業(yè)深思的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，那些強(qiáng)勢品牌公司在往外走時(shí)，常常遭遇貿(mào)易保護(hù)主義的抵制。洋人對中國品牌有一種莫名的恐懼。就是你收購了他們熟悉的品牌，也因?yàn)楹笈_內(nèi)容的更換使他們倍加小心。劉紅軍沒有強(qiáng)勢的品牌，也不屬于ZF支持的強(qiáng)勢公司，卻屢屢獲得西方企業(yè)的首肯，為什么？
劉紅軍解釋說，無論是中國人還是猶太人，做生意都有一些共同點(diǎn)：重承當(dāng)，做事到位，有敬畏。比如，相互的約定，有時(shí)候沒有落在文字上，但是你必須懂得去敬畏去恪守。敬畏是對他人情感的同情性關(guān)懷的外在表現(xiàn)。對正當(dāng)事物的相應(yīng)尊重，是與人合作共事的基點(diǎn)。
許多事情就是這樣�？瓷先ゲ豢伤甲h，其背后的邏輯卻非常簡單。一個(gè)東方青年做人做事的操守和準(zhǔn)則，可以打動一個(gè)身邊的人，也就能打動精明的猶太商人。雖然沒有強(qiáng)勢的產(chǎn)品和公司品牌，劉紅軍卻有著很強(qiáng)勢的個(gè)人品牌。從底層摸爬滾打出來的他，沒有為國為民的宏大主題，沒有ZF的強(qiáng)力支持，喜歡與一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)人打交道，他喜歡和珍惜每一次握手，每一次真誠的對視，每一個(gè)坦誠的微笑。劉紅軍憑借著信實(shí)這個(gè)最原始、最簡單的做事做人的基本操守，他結(jié)成一個(gè)個(gè)龐大的人脈網(wǎng)絡(luò)。
向供應(yīng)鏈要資金，向供應(yīng)鏈要效益，這是許多中國企業(yè)所夢寐以求的。可是他們卻不得不面對與上游、下游的零和游戲折騰。而憑借“信實(shí)品牌”，劉紅軍卻能馳騁危機(jī)四伏的商業(yè)世界。在一個(gè)個(gè)偶然性事件背后，有著必然性的東西。
在2009年2月底中國企業(yè)家俱樂部亞布力論壇上，我主持了一個(gè)制造業(yè)轉(zhuǎn)型論壇，我提議大家結(jié)合各自企業(yè)的實(shí)際，談一下辦企業(yè)為了什么。并把股東、社會、員工、協(xié)作商、客戶等幾個(gè)參數(shù)，派出一個(gè)優(yōu)先次序。每個(gè)企業(yè)所處行業(yè)不同和發(fā)展階段不同，話題的`焦點(diǎn)就出現(xiàn)了相當(dāng)?shù)碾x散狀態(tài)。多數(shù)人認(rèn)為，辦企業(yè)為了股東的最大利潤，理所當(dāng)然，無可厚非。這實(shí)際上也代表了中國目前壓倒性的思想。這個(gè)結(jié)果，與我內(nèi)心深處的感受有一些差距。
劉紅軍說，他會把員工放在第一位，把協(xié)作商放在第二位。員工和他的協(xié)作商是一個(gè)生命的共同體。
去年底，日本企業(yè)聯(lián)合會調(diào)查了400多家一流企業(yè)主，排出了“企業(yè)為什么”的序列，為了員工及其家屬的幸福排名第一，為了協(xié)作商員工及其家屬的幸福，排名第二，客戶排在了第三，社會排在了第四。而我們通常特別看重的股東，卻被排在第五。中國企業(yè)主，有可能把員工放在第一位，但是能夠把協(xié)作商放在第二位的，很少見。中國上下游之間的關(guān)系，原本唇齒相依，卻偏要外化為零和游戲。結(jié)果使得任何一個(gè)企業(yè)都陷入三角債的惡性循環(huán)之中。日本企業(yè)卻少有這樣的困擾。
劉紅軍說，1999年他創(chuàng)業(yè)時(shí)，就是一心想賺錢。公司股東就他一個(gè)人。近幾年，他每每看到員工幸福地生活和工作著，看著他們多領(lǐng)工資后的開心，他就感受到自己生命的價(jià)值。給員工帶來幸福，也就給他自己帶來了幸福。去年，他給員工收入每人10%以上的上浮，最高獲得了40%的升幅。實(shí)達(dá)公司的上下游緊密的協(xié)作商有100多家，他感覺他們是一個(gè)生命的共同體。這些年他一直就是這么走過來的。
或許劉紅軍是一個(gè)特例。也正因?yàn)檫@份獨(dú)特，才更給我們信心。
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