制度讓文化不再乏力范文
某通信公司在企業(yè)文化理念上大力倡導(dǎo)“團隊合作”，要求同事之間、上下級之間、部門之間通力協(xié)作，但新近聘請某全球知名咨詢公司導(dǎo)入了績效考核的強制性“正態(tài)分布”和“末位淘汰”等辦法。該辦法規(guī)定，每個考核周期中，無論各部門整體業(yè)績?nèi)绾�，必須�?%的員工被評為“不合格”，并將這部分員工降級，連續(xù)兩次“不合格”的員工必須予以開除。這一辦法出臺后，該公司原本團結(jié)協(xié)作的優(yōu)良傳統(tǒng)迅速被員工集體拋棄，以往工作中常見的合作互助現(xiàn)象逐漸絕跡。對此，員工有自己的理由：既然實行強制性正態(tài)分布和末位淘汰，就意味著在同事之間存在此消彼長的競爭關(guān)系，為了使自己的考核結(jié)果為優(yōu)，選擇不協(xié)作甚至破壞他人業(yè)績的策略更為省力。
類似的沖突現(xiàn)象在中國企業(yè)正在進行的企業(yè)文化建設(shè)中大量存在。如果不能解決企業(yè)所倡導(dǎo)的文化理念和現(xiàn)實制度之間的沖突，企業(yè)文化理念就很難落地，企業(yè)希望塑造的文化氛圍就不會出現(xiàn)。
管理“提升”的兩個時期
中國企業(yè)在管理水平提升過程中經(jīng)歷了以下兩個帶有明顯特點的時期：
其一是上世紀(jì)八九十年代，以大量引進國外企業(yè)的內(nèi)部管理制度為標(biāo)志。當(dāng)時中國很多企業(yè)為了與世界一流管理接軌都在加強內(nèi)部制度流程建設(shè)，大量移植國外企業(yè)現(xiàn)成的管理模式和管理工具，以至于企業(yè)中沒人能說得清到底有多少制度，很多企業(yè)的制度匯編也成為老板書架上的時尚裝飾。有的企業(yè)竟然建立了500多萬字的內(nèi)部制度體系，結(jié)集成冊后嫌用著不方便，就刻成了光盤。結(jié)果員工被紛繁蕪雜的管理工具弄得無所適從，工作效率反而不如制度引入之前，高層管理者對此現(xiàn)象更是迷惑不解：為什么那些優(yōu)秀企業(yè)成功實踐的管理方法在自己企業(yè)中卻收效甚微？
另外一個時期是近兩年，以大量引進國外企業(yè)的管理理念為標(biāo)志。一時間，幾乎所有企業(yè)都在搞企業(yè)文化建設(shè)。他們在咨詢公司的幫助下，通過研究世界最卓越、最長壽、最有競爭力公司的管理理念，導(dǎo)入缺失的文化理念，形成了企業(yè)的文化宣言，看起來美輪美奐，讀起來瑯瑯上口，聽起來振奮人心。老板們整天張口閉口也都是“企業(yè)文化”，宣揚自己的企業(yè)文化理念成為另一種時尚。然而，很多企業(yè)的'理念體系只不過是精彩的紙上談兵，不但外部不認(rèn)同，即使是內(nèi)部員工也不以為然，花費大量錢財請“專家”撰就的企業(yè)文化理念體系成為了企業(yè)家們書架上又一個漂亮裝飾。
缺失制度的文化是乏力的，缺失文化的制度是空洞的
無論上世紀(jì)的引進制度還是當(dāng)前的引進理念，應(yīng)該都是中國企業(yè)提升管理水平的機會。但為什么很多企業(yè)最終都無法實現(xiàn)管理水平的真正提升？制度和理念的不匹配恐怕是一個重要原因。
在第一時期，由于大部分企業(yè)管理理念落后，導(dǎo)致很多國外先進的管理制度在中國水土不服，被迫進行本土化改造，但新建立的企業(yè)制度體系只不過是“新瓶中的舊酒”，大部分企業(yè)沒有認(rèn)真體會所引進制度背后的先進理念就把最重要的內(nèi)容“優(yōu)化” 掉了。這種一味地強調(diào)建章建制，而不就制度背后的精神、價值和主張在員工內(nèi)部進行深入討論的做法，最終使制度缺乏廣泛的認(rèn)同基礎(chǔ)，而變得“空洞”。不過，當(dāng)時也有少數(shù)中國企業(yè)家意識到本土化國外制度存在的潛在危險，其中，深圳華為公司總裁任正非在引進國外先進的制度流程時意識到盲目本土化的危險，提出“先僵化、再優(yōu)化、再固化”的引進原則。
在第二時期，情況則恰恰相反。很多企業(yè)對原有的文化理念進行了深刻反思，一些企業(yè)家從內(nèi)心認(rèn)識到原有理念的落后，非常認(rèn)同引進國外先進理念的必要性和緊迫性，于是囫圇吞棗、急于求成地導(dǎo)入了國外所謂的先進管理理念，并在自己的公司中大力倡導(dǎo)、推進。這次企業(yè)家們卻忽略了另一個問題，即這些先進理念背后所需要的制度支撐。事實上，由于文化建設(shè)沒有與企業(yè)日常運營相結(jié)合，抽象的文化理念在制度層面沒有得到有效支撐，甚至現(xiàn)行制度與引進理念相互沖突，所以企業(yè)文化就無法通過一種有力的機制作用于員工行為層面，因而造成“虛脫”，很多優(yōu)秀的理念便無法在經(jīng)營管理中發(fā)揮作用。
法國大革命的兩個標(biāo)志性成就是《人權(quán)宣言》和《法國民法典》。其中，《人權(quán)宣言》第一次較為系統(tǒng)地闡述了新興資產(chǎn)階級的價值信仰，而《法國民法典》則把《人權(quán)宣言》中提出的價值信仰通過制度進行具體化，并依靠制度在全法國強制推行。兩者相輔相成，使法國的資產(chǎn)階級革命產(chǎn)生了廣泛而深遠(yuǎn)的影響。
兩者之間的關(guān)系非常貼切地反映了理念和制度的關(guān)系：理念是制度背后的精神，制度是理念最重要的表現(xiàn)形式；理念依靠制度得以傳播和執(zhí)行，制度依靠理念獲得認(rèn)同和支持。
用制度使文化落地
制度本質(zhì)上是一種強制規(guī)定，是一種形式或程序。其作為文化建設(shè)和傳播的重要工具，最根本的依據(jù)是制度本身的剛性特征；文化理念則是軟性的，它向員工傳達組織倡導(dǎo)什么、反對什么。然而，文化理念僅僅依靠輿論的力量則無法形成對企業(yè)成員的強制力。從心理學(xué)上講，接受一種文化、貫徹一種理念，都需要改變很多原有的習(xí)慣，不可避免地將遭遇來自組織內(nèi)外的強大阻力。剛?cè)胛榈男卤鴮τ谲婈爮娬{(diào)的“步調(diào)一致、服從命令”等理念往往理解不深，無論政治教員怎樣講解他們依舊將信將疑。但在經(jīng)歷了半年站軍姿、走正步等一系列強制性、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練之后，“步調(diào)一致、服從命令”會成為幾乎所有新兵的信仰，新兵也由此轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上的軍人�？梢姡萝娪�(xùn)練便是一種阻止員工沉迷于原有習(xí)慣、鼓勵員工嘗試新的行為方式的力量。如果企業(yè)內(nèi)部不能為新理念的推行提供一種可靠的、剛性的動力，只寄希望于依靠員工個人的自制力，結(jié)果可想而知。
因此從制度發(fā)生作用的機制上來講，最重要的是要保持制度的剛性特征，通過剛性制度和軟性理念的相互配合，使企業(yè)員工能夠嘗試新的行為。聯(lián)想集團對于所有新加入公司的員工都有一個“入模子”工程。所謂“入模子”主要是強調(diào)其培訓(xùn)的硬性和強制性，“模子”就是聯(lián)想的制度規(guī)定和聯(lián)想人的行為規(guī)范，聯(lián)想認(rèn)為，要讓員工認(rèn)同聯(lián)想的理念，就得先從行為上嚴(yán)格符合聯(lián)想的要求。因此，員工無論是從哪里來的、無論出身背景怎么樣，只要進入聯(lián)想集團就必須按照聯(lián)想的制度要求為人處事�！叭肽Ｗ印惫こ虉猿至耸畮啄�，為聯(lián)想的文化理念傳播起到了非常重要的作用。可以看到，制度限制了某些行為，同時也鼓勵了某些行為，通過獎懲導(dǎo)向的牽引，制度不僅可以發(fā)揮其約束作用，嚴(yán)格規(guī)范人們的行為，同時還可以激勵員工表現(xiàn)出企業(yè)崇尚的行為，從而有效傳播企業(yè)文化理念。
如圖1所示，如果企業(yè)在變革中期望建立“積極奉獻”的文化導(dǎo)向，為達到獎勤罰懶的目的，就必須建立“不讓奉獻者吃虧” 的制度。在制度建立之初，員工可能會對企業(yè)能否說到做到持懷疑態(tài)度；如果員工做出貢獻后及時得到了企業(yè)的嘉獎，這時，員工開始將信將疑；如果員工的每一次奉獻都得到了回報，員工便開始對制度的權(quán)威和效力深信不移，奉獻逐漸成為一種行為習(xí)慣，奉獻文化就此形成。
如果企業(yè)期望能夠建立“公司利益至上”的文化導(dǎo)向，而企業(yè)現(xiàn)實中卻存在內(nèi)部成員利用職務(wù)之便為個人謀取私利的灰色地帶，則需要其在制度中堅決貫徹舉止廉潔、作風(fēng)健康的理念，對敢于破壞紀(jì)律者予以懲罰。剛開始，也許員工不以為然，并不認(rèn)為制度能夠真正執(zhí)行下去，繼續(xù)進行違規(guī)行為。這時，企業(yè)必須對敢于觸犯“天條”的員工嚴(yán)懲不貸，形成“高壓警戒線”，員工將會有意識地約束自己的行為，促進內(nèi)部廉潔文化的形成。其中，制度實施最為重要的就是“違規(guī)成本”問題，如果對違反制度的人“手下留情”，只要其違反制度獲得的利益可能高于付出的代價，投機者就會心存僥幸、鋌而走險，長此以往，制度就會形同虛設(shè)，背后的企業(yè)文化理念也就失去了依托。
管理的最終目標(biāo)是為了促進組織成員之間的高效協(xié)同，所有的管理手段都應(yīng)圍繞這一根本目標(biāo)而展開。企業(yè)制度和文化理念都是企業(yè)管理的重要手段，其是否有助于實現(xiàn)管理的目標(biāo)，一方面取決于管理手段與管理對象、企業(yè)目標(biāo)的適應(yīng)性，一方面取決于多種管理手段之間的協(xié)調(diào)性和一致性，而后者往往是很多企業(yè)在日常的管理中經(jīng)常忽視的。相信我國企業(yè)只要在實踐中熟練駕馭制度與文化理念的雙駕馬車，就不會再遭遇“制度空洞”與“文化乏力”的無奈。
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