調(diào)薪制度解析
薪資調(diào)整是人力資源部每年必須要面臨的重要工作之一，調(diào)薪制度。有效的調(diào)薪可以留住優(yōu)秀人才，不合適的調(diào)薪也可以成為績差員工的溫床。如何在人工成本和薪酬激勵(lì)之間找到一個(gè)最佳的平衡，是薪酬和福利經(jīng)理最關(guān)心的問題，以下三種調(diào)薪的思路可供參考。
根據(jù)薪酬調(diào)研結(jié)果總體調(diào)薪 薪酬調(diào)研報(bào)告至少可以提供三個(gè)調(diào)薪的線索：市場平均調(diào)薪比例、本公司總體與市場總體付薪水平的比較、本公司具體職位與市場付薪水平的比較。近幾年，在中國的外資公司正常的年度調(diào)薪比例保持在6%~10%之間，而本公司總體、本公司具體職位與市場或者目標(biāo)公司群體的比較則視具體統(tǒng)計(jì)分析而定。行業(yè)數(shù)據(jù)：很多咨詢公司每年都提供金融、快速消費(fèi)品、高科技等各行業(yè)的薪酬調(diào)研，因此公司薪酬經(jīng)理可以從這些薪酬報(bào)告中可以得到相關(guān)的數(shù)據(jù)信息。 根據(jù)薪酬調(diào)研結(jié)果進(jìn)行調(diào)薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司總體薪酬與市場比對(duì)有明顯的差距，則需要重新審視和評(píng)估公司的薪酬結(jié)構(gòu)。 根據(jù)年度績效評(píng)估和市場比對(duì)結(jié)果調(diào)薪盡管年度調(diào)薪看重的是未來一年員工的潛力和價(jià)值，過去一年的業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)形式主要表現(xiàn)在年度獎(jiǎng)金上。但公司仍然可以根據(jù)員工過去一年的能力表現(xiàn)來預(yù)測該員工未來一年的價(jià)值。幾種主要的情景和薪酬調(diào)整策略如下：
情景1：個(gè)人績效評(píng)估結(jié)果是A或B等(優(yōu)良)，而個(gè)人薪酬與市場中位比在80%以下，則應(yīng)快速調(diào)整薪酬水平，否則人才可能離職或被挖走。個(gè)人薪酬與市場中位比在80%~100%的可考慮在2~3年內(nèi)調(diào)整至95%~100%。
情景2：個(gè)人績效評(píng)估結(jié)果是A或B等，個(gè)人薪酬與市場中位比在100%~120%，則應(yīng)根據(jù)個(gè)人能力減緩調(diào)薪，對(duì)于有潛力的優(yōu)秀人才應(yīng)該協(xié)助其能力成長以便晉升，或者擴(kuò)大工作職責(zé)內(nèi)容，以享受更高一級(jí)的薪酬水平。
情景3：個(gè)人績效評(píng)估等級(jí)是C等，個(gè)人薪酬與市場中位比在80%以下或者80%~100%，如果員工有潛力提高績效，應(yīng)指導(dǎo)其績效提升后調(diào)整至80%以上和95%~100%。而個(gè)人薪酬與市場中位比在100%以上，則原則上要凍結(jié)調(diào)薪，同時(shí)鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)新技能或者擴(kuò)充工作職責(zé)內(nèi)容。
情景4：個(gè)人績效評(píng)估等級(jí)是D或E等，原則上都要凍結(jié)調(diào)薪，并要求員工提高績效甚至進(jìn)一步評(píng)估個(gè)人是否適合該職位。 根據(jù)年度績效評(píng)估和市場比對(duì)結(jié)果調(diào)薪的主要目的是，根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)和未來潛力逐漸使薪酬水平和結(jié)構(gòu)合理化，這是一種以業(yè)績和能力為導(dǎo)向的薪酬文化，以使不同績效和能力的員工薪酬定位到內(nèi)外部都公平的水平。 采用多元薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)薪 物以稀為貴，人才市場也同理。不同專業(yè)、不同層級(jí)的人才在市場上的供需情況不一，因此，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上也應(yīng)體現(xiàn)。例如近幾年市場上緊缺的熟練研發(fā)人才、軟件工程師等，市場需求大而供應(yīng)量相對(duì)小，因此人才市場上對(duì)此類人才爭奪戰(zhàn)硝煙再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被競爭對(duì)手通過獵頭公司挖走。隨著跨國公司亞太總部逐漸轉(zhuǎn)移至中國，對(duì)國際化的高級(jí)管理人才爭奪也開始明顯。因此，制定調(diào)薪政策時(shí)，對(duì)于相對(duì)緊缺的人才應(yīng)該給予政策傾斜。而對(duì)于一般性人才的調(diào)薪則根據(jù)市場一般水平即可。采用多元化薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)薪的主要目的是根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特征留住市場上的緊缺人才。何時(shí)調(diào)薪? 現(xiàn)在，越來越多的公司通過專業(yè)薪酬顧問公司獲取最新市場資料，以作為調(diào)整薪酬的依據(jù)。當(dāng)然，即使公司已確定整體調(diào)整比例，公司內(nèi)部各員工的調(diào)薪幅度也可能各不相同。 一般來說，公司調(diào)整薪資基于以下幾種情況： 基于市場整體的調(diào)整。為保持薪資的市場競爭力，公司的薪資范圍會(huì)定期進(jìn)行調(diào)整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平也會(huì)相應(yīng)跟著變化。同時(shí)，物價(jià)指數(shù)也是整體調(diào)薪的依據(jù)。 基于工作表現(xiàn)調(diào)薪。為鼓勵(lì)表現(xiàn)好的員工，公司一般會(huì)把調(diào)薪與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來。對(duì)于表現(xiàn)差的員工，公司一般不調(diào)薪。 由于升職而調(diào)薪。職位的升遷意味著更為重大的責(zé)任，人才“價(jià)值”當(dāng)然也相應(yīng)提升，此時(shí)，較大幅度的調(diào)整成為可能。 基于能力調(diào)薪。公司認(rèn)可的與工作相關(guān)的能力會(huì)帶來調(diào)薪機(jī)會(huì)。這些專業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的，公司能夠認(rèn)可的。 此外，發(fā)生一些其它情況時(shí)也會(huì)調(diào)薪。比如，公司對(duì)崗位重新評(píng)估，公司薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工調(diào)派臨時(shí)工作任務(wù)等。 企業(yè)應(yīng)該如何調(diào)薪? 無論企業(yè)還是員工，加薪都不是一件小事。什么時(shí)候該加什么時(shí)候不該加?加薪形式有哪些?什么時(shí)候上調(diào)、上調(diào)多少?需要薪酬經(jīng)理們認(rèn)真探討。 企業(yè)一定要在薪酬激勵(lì)過程中做到公開、公正、公平，才能促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。從加薪的形式來說，主要有兩種：一種是被動(dòng)上漲，即企業(yè)在同行業(yè)上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被-迫加薪，這樣會(huì)使工資的激勵(lì)作用大打折扣。另一種是企業(yè)根據(jù)市場形勢及本企業(yè)狀況主動(dòng)上漲，給員工一個(gè)意外的驚喜，這樣薪酬的激勵(lì)作用就會(huì)有效發(fā)揮。
簡單這么一說似乎很容易理解，真正做到這一點(diǎn)需要運(yùn)用多種手段、需要企業(yè)各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點(diǎn)：
一、薪酬調(diào)查。外部調(diào)研是解決工資外部不公平的有效手段，通過外部調(diào)查，有一個(gè)明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能有科學(xué)依據(jù)。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上，才能保證有競爭力。而通過內(nèi)部調(diào)研，了解員工最關(guān)注什么，是高薪酬、高職務(wù)還是培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，這樣在具體設(shè)計(jì)時(shí)才能有的放矢。
二、職位評(píng)估。通過評(píng)估各崗位的相對(duì)價(jià)值和重要性(可采用要素計(jì)點(diǎn)法計(jì)算出每個(gè)職位精確的點(diǎn)值，并依此劃分職位等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn))，根據(jù)崗位價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問題。
三、績效考核。職位評(píng)估解決的是職位的相對(duì)價(jià)值，對(duì)崗不對(duì)人;而考核解決的是員工業(yè)績，對(duì)人不對(duì)崗。員工的能力和業(yè)績會(huì)在考核上集中體現(xiàn)，這樣依據(jù)業(yè)績?cè)賮硖嵘べY，用事實(shí)說話，員工不滿意的情況會(huì)減少許多，老板也不會(huì)再為員工抱怨而撓頭。
四、工資結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)。改變以往薪酬等級(jí)是單純的點(diǎn)值，把它變?yōu)橐粋�(gè)區(qū)間，區(qū)間幅度適當(dāng)加大，上下等級(jí)之間可以有一定的重疊。改善工資結(jié)構(gòu)還有一點(diǎn)是設(shè)計(jì)管理、技術(shù)雙軌制，管理人員拿管理路線的工資，技術(shù)人員拿技術(shù)路線的工資。這樣，高級(jí)工程師的工資有可能和總經(jīng)理持平。雙軌路線的薪酬結(jié)構(gòu)，既可以極大地激勵(lì)技術(shù)人員，又可避免把一流的技術(shù)人員變成不入流的管理者。
五、公司文化導(dǎo)向，管理制度《調(diào)薪制度》。任何制度設(shè)計(jì)都離不開企業(yè)的文化導(dǎo)向，企業(yè)關(guān)注什么，價(jià)值觀是什么，在績效考核、職位評(píng)估等制度上都會(huì)突出體現(xiàn)，薪酬設(shè)計(jì)也不例外。加薪應(yīng)向企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)、關(guān)鍵崗位傾斜，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)期望的方向努力。同時(shí)，通過向重點(diǎn)崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
六、與其他制度相互補(bǔ)充。并非只有加薪才能提高員工滿意度，通過內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點(diǎn)，有針對(duì)性的激勵(lì)，效果應(yīng)該會(huì)更好，如：良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權(quán)乃至良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，都有可能吸引員工更加努力地工作。因此，企業(yè)要根據(jù)員工意愿，靈活運(yùn)用其他制度，才能讓員工最大程度的滿意。
七、合理核算工資。工資是剛性成本，企業(yè)要避免人工成本無限制上升，就要根據(jù)下一年度業(yè)績?cè)鲩L預(yù)測，設(shè)定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業(yè)目標(biāo)緊密相連，就有效避免了工資漲上去，利潤降下來的情況。確定上漲總額后，根據(jù)上述原則，重點(diǎn)員工多漲一些，普通員工少漲一些，這樣不僅有效地控制了人工成本，而且向員工傳達(dá)了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：薪酬是自己爭取的，只有干得好，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，工資才能越漲越高。 企業(yè)不景氣，是否還要調(diào)薪? 企業(yè)對(duì)抗不景氣的方法五花八門，不外乎節(jié)約開支、減少浪費(fèi)、人員遇缺不補(bǔ)、員工提前退休等措施，實(shí)在不得已的才會(huì)用資遣員工的方法，資遣雖然是節(jié)省人事成本最直接快速的方法，但也由于使用這個(gè)方法如稍有不慎，極易導(dǎo)致勞資爭議與對(duì)立，甚至對(duì)簿公堂，對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成負(fù)面的影響，利弊得失之間企業(yè)宜事先考慮再三。至于企業(yè)在不景氣的時(shí)候，到底還該不該調(diào)薪，這是一個(gè)沒有絕對(duì)答案的問題，必須審視企業(yè)本身的負(fù)擔(dān)能力及薪資政策。
調(diào)薪的種類一般說來，企業(yè)員工的薪資在下列五種狀況可能會(huì)調(diào)升：
一、年度調(diào)薪： 通常企業(yè)在年度的某個(gè)固定的月份進(jìn)行例行性的年度調(diào)薪，通常此種調(diào)薪的目的是為了反映過去一年員工的績效，故應(yīng)以員工的貢獻(xiàn)度采取功績調(diào)薪(Merit Increase)的觀念，以激勵(lì)員工更佳的表現(xiàn)。
二、特別調(diào)薪：為了使員工的薪資水平達(dá)到外部公平、內(nèi)部公平及個(gè)別公平，其種類可分為四種。
1.為達(dá)到行業(yè)薪資水平所做的調(diào)整。(外部公平)
2.為了留住某一重要員工所做的調(diào)整。(外部公平)
3.為符合同工同酬或最低工資的法規(guī)所做的調(diào)整。(內(nèi)部/外部公平)
4.為修正新資低于薪資等幅下限現(xiàn)象時(shí)所做的調(diào)整。(個(gè)別公平)此種調(diào)薪除了有緊急狀況時(shí)可臨時(shí)辦理外，一般說來將跟著年度調(diào)薪一并進(jìn)行調(diào)薪。三、升級(jí)調(diào)薪公司升級(jí)的規(guī)定是員工發(fā)展體系的環(huán)節(jié)之一，適用于雙軌晉升體制中的`專業(yè)人才晉升路徑。升級(jí)(Progression or Upgrade)是因?yàn)閱T工的能力(知識(shí)、技能、態(tài)度)提升，已能勝任更高等級(jí)的工作，而予以升級(jí)。
一般說來，升級(jí)具有以下三種特性：
1.只有職級(jí)提升，職稱并未變動(dòng)。如一職級(jí)的工程師升為二職級(jí)的工程師，只有職級(jí)的變動(dòng)，仍維持原來工程師的職稱。
2.工作的質(zhì)量提升。
3.升級(jí)多發(fā)生于基層與中層的員工，較少用于資深員工或管理階層，理由是職級(jí)越高，職等晉升的要求也越高，也就代表升級(jí)越來越困難，所以每次升等間隔的時(shí)間也就越久。由于工作的貢獻(xiàn)度增加，升級(jí)時(shí)通常會(huì)伴隨著調(diào)薪，但通常調(diào)到高一個(gè)職級(jí)的薪資下限。一般地，升級(jí)通常與晉級(jí)調(diào)薪(Merit Increase)同時(shí)處理，給予較大的調(diào)薪幅度，更能增加激勵(lì)效果，通常也會(huì)與年度調(diào)薪作業(yè)一并辦理。
四、晉升調(diào)薪 晉升與升等不同之處在于，晉升屬于員工發(fā)展計(jì)劃之雙軌晉升制中，管理人才的晉升路徑。
所謂晉升(Promotion)是指員工提升其工作職務(wù)，而被指派擔(dān)任主管或其它更重要的主管職務(wù)。
晉升包含以下四種特性：
1.晉升不只是職等的提升，職稱都同時(shí)改變。如三等工程師晉升為四職等的主管(Supervisor)。
2. 工作內(nèi)容大幅變動(dòng)，主要是因?yàn)樨?fù)擔(dān)管理的職責(zé)。
3.晉升通常根據(jù)組織架構(gòu)發(fā)展，其職位空缺出現(xiàn)是因?yàn)閱T工調(diào)動(dòng)或組織擴(kuò)編
4.晉升的條件應(yīng)包括工作經(jīng)驗(yàn)、工作績效、所接受的教育培訓(xùn)、管理能力等等，工作年限應(yīng)視為次要考慮因素。 同樣，晉升的員工隨著其貢獻(xiàn)度的增加，晉升時(shí)也會(huì)伴隨著調(diào)薪，但其調(diào)幅通常依公司薪資政策而定。晉升調(diào)薪屬特別預(yù)算范圍，個(gè)案處理的情形較為常見，并不一定需要與年度調(diào)薪同時(shí)進(jìn)行，可選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)辦理晉升與調(diào)薪。 需注意的是，無論升級(jí)(Progression)或晉升(Promotion)的調(diào)薪預(yù)算均應(yīng)按實(shí)際需要另行計(jì)提，不應(yīng)占用績效調(diào)薪(Merit Increase)的預(yù)算，否則將失去激勵(lì)效果。
五、試用期滿調(diào)薪 根據(jù)勞動(dòng)法的規(guī)定，如果員工通過試用期的考核，就可以成為公司的正式員工，并享有所有正式員工的福利。 通常員工在通過試用期的同時(shí)，公司為了給予鼓勵(lì)，通常會(huì)適度的調(diào)薪，一般多為10%~30%。 但是也有部分公司的理念認(rèn)為新進(jìn)員工既然通過層層的筆試、面試而終獲錄取，除非公司本身懷疑自己的的招募制度老是無法挑選出正確的員工，或是眾面試主管缺乏識(shí)人的眼光而老是看走眼，否則實(shí)無必要先壓低薪資，待試用期滿再予以調(diào)整，因此在錄取時(shí)就給予其正式薪資，并說明試用期滿不另調(diào)薪。 不景氣下的企業(yè)調(diào)薪思維 許多企業(yè)主也許認(rèn)為現(xiàn)在景氣那么差，而且失業(yè)率又那么高，員工應(yīng)該不敢隨便換工作，況且公司今年也沒賺什么錢，為了節(jié)約人事成本，所以今年就決定不調(diào)薪了。 不過有這種想法的企業(yè)主要小心了，因?yàn)槟阕钫湎У膬?yōu)秀員工將要開始離你而去，因?yàn)橐勒嬲心芰Α⒛芴婀举嶅X來度過不景氣的明星員工在勞動(dòng)市場上是不會(huì)受景氣影響的，失業(yè)率再高他們也不會(huì)擔(dān)心，因?yàn)槿魏螘r(shí)候他們都有能力變換跑道，而留下來的員工大部分則是在勞動(dòng)市場上不具競爭能力的一般員工，至于那些公司的冗員他們絕對(duì)是誓死與公司“永續(xù)經(jīng)營”下去的。 如此一來，要調(diào)薪又擔(dān)心人事成本壓力，不調(diào)薪又擔(dān)心流失公司的精英。要解決這個(gè)兩難的問題唯一的辦法，就是依員工的“貢獻(xiàn)度”調(diào)薪，也就是功績調(diào)薪(Merit Increase)的觀念，這需要一套良好的員工績效管理制度，才能留住公司優(yōu)秀的員工，并區(qū)分績效不佳的員工。 到底調(diào)薪要調(diào)多少才夠? 既然我們了解到調(diào)薪在不景氣的此時(shí)仍然要維持，我想有許多企業(yè)老板一定會(huì)進(jìn)一步的關(guān)心到底要調(diào)多少才夠呢?其實(shí)這也沒有一定的答案，因?yàn)楦鞴镜那闆r不同，但是仍然有一些原則可以依循以找出最適的調(diào)幅。首先要檢討前一年度的薪資管理指標(biāo)達(dá)成的程度，當(dāng)然出發(fā)點(diǎn)是公司有將與薪資相關(guān)的指標(biāo)管理，這些目標(biāo)設(shè)定包括：
1.入職率：代表以公司的薪資水平，在勞動(dòng)市場上是否能招募到符合標(biāo)準(zhǔn)的人才。
2.離職率：某種程度上可代表公司在勞動(dòng)市場上的薪資競爭水平，應(yīng)落實(shí)離職面談的實(shí)施，以找出員工離職真正的原因。
3.薪資占運(yùn)營總費(fèi)用的比率：除非公司在人力資源政策上有重大調(diào)整，否則應(yīng)將薪資費(fèi)用控制在運(yùn)營總費(fèi)用之一定比率，才能有效地控制勞動(dòng)成本的上升，請(qǐng)注意薪資費(fèi)用基本上是只升不降的。
4.勞資爭議次數(shù)及員工針對(duì)薪資申訴的次數(shù)：為了維持穩(wěn)定的勞資關(guān)系，薪資成本也是其中重要的課題之一。檢討完過去一年以上指標(biāo)達(dá)成的狀況后，再根據(jù)新一年度的薪資政策擬訂來年的薪資管理目標(biāo)。 接下來，公司必須根據(jù)「決定調(diào)薪幅度的因素」搜集相關(guān)資料，以梳理年度調(diào)薪的適當(dāng)幅度。決定調(diào)薪的幅度的因素可分為內(nèi)部條件及外部條件來更進(jìn)一步的加以分析。
一、內(nèi)部條件
1. 公司未來的財(cái)務(wù)支付能力。
2. 員工的生產(chǎn)力：應(yīng)與調(diào)薪的幅度呈正比提升。
3. 員工的流動(dòng)率：應(yīng)分析不同職系、職級(jí)、地區(qū)員工的流動(dòng)率。
4. 公司的薪資政策：透過薪資調(diào)查，并據(jù)此訂出公司所欲晉用不同階層人才之薪資政策。
5. 公司的股票期權(quán)、分紅及獎(jiǎng)金制度。
二、外部條件
1. 勞動(dòng)市場競爭者的薪資水平：透過薪資調(diào)查。
2. 相同勞動(dòng)市場目前及未來的供需狀況。 至于國內(nèi)許多公司都按照公務(wù)人員的調(diào)薪幅度為公司調(diào)薪基準(zhǔn)，一般說來并不具有什么意義，因?yàn)楣珓?wù)人員與一般企業(yè)的薪資市場并不發(fā)生重迭，也就是說公司員工絕大多數(shù)不會(huì)流向機(jī)關(guān)事業(yè)單位，公務(wù)人員也不太會(huì)流向一般企業(yè)，亦即員工不會(huì)因?yàn)楣珓?wù)員調(diào)薪而公司未比照調(diào)整而去報(bào)考公務(wù)人員，企業(yè)無須因公務(wù)人員調(diào)薪或未調(diào)薪而關(guān)注。反而企業(yè)在外部應(yīng)多注意公司員工會(huì)流向的行業(yè)或企業(yè)之薪資水平，在內(nèi)部則需考慮本身的經(jīng)營狀況、支付能力與一貫的薪酬政策，來擬定公司的調(diào)薪方案才是最正確的作法。
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