淺談企業(yè)流程制度建設(shè)論文
摘要：流程制度建設(shè)可以幫助企業(yè)管理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。流程制度建設(shè)的核心是形成一個自動化、統(tǒng)一化、標準化并且進行不斷優(yōu)化的流程處理系統(tǒng)。在激烈的市場競爭中，流程制度能快速反應，為企業(yè)長遠發(fā)展和規(guī)模壯大奠定基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：流程制度 信息化 執(zhí)行力
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，由企業(yè)領(lǐng)導人管理全部業(yè)務(wù)的局面難以為繼，然而由于缺乏組織上的準備，沒有系統(tǒng)地規(guī)劃及在關(guān)鍵崗位上培養(yǎng)人才，管理團隊薄弱，業(yè)務(wù)流程模糊，領(lǐng)導人長期事必躬親，員工難以分擔職責，嚴重影響企業(yè)發(fā)展后勁。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到，企業(yè)管理必須有一套切實可行的流程制度，靠人治的方法把企業(yè)做大、做強的可能性很小，但是不少企業(yè)還是依靠企業(yè)家的人格魅力在操作運轉(zhuǎn)。
企業(yè)流程制度就像一個國家的法律制度，它規(guī)定了企業(yè)人員業(yè)務(wù)工作要共同遵守的準則，流程建立之時，是企業(yè)各職能部門、各崗位職責的再分配，是各角色接口關(guān)系的再明確，也是權(quán)力的再分配過程。國外企業(yè)為什么就能把流程制度貫徹下去，中國企業(yè)為什么就不能，這些表面現(xiàn)象背后的根本原因到底是什么？
一、導致中國企業(yè)流程制度執(zhí)行效果不佳的主要障礙
1.流程制度建立過程的隨意性
首先，在一些關(guān)鍵職責分配上，企業(yè)領(lǐng)導不重視，只交給流程管理人員去操作，下面人員往往是議而不決。在新的流程制度推行時，領(lǐng)導不進行表態(tài)、強調(diào)，員工由于慣性而不去遵守、甚至抵制。
其次，一些企業(yè)錯誤地認為，流程建設(shè)就是流程部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，流程管理部門把流程建立好了，我們業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行就可以。這會導致以下結(jié)果出現(xiàn)：一是編寫的流程、模板、制度與企業(yè)的業(yè)務(wù)工作相距太遠，可執(zhí)行性差；二是業(yè)務(wù)部門沒有參與流程制度制訂，在執(zhí)行時抵觸情緒較大。由于領(lǐng)導的不重視和業(yè)務(wù)部門的參與性缺失，這樣建立的流程制度往往形同虛設(shè)，不能發(fā)揮管理的優(yōu)勢。
2.執(zhí)行力在流程制度建設(shè)過程中的缺位
流程制度既然已經(jīng)制定了，就要百分之百地去執(zhí)行。我們的企業(yè)往往會發(fā)生這樣的案例：在體系外部審核時審核老師說把流程制度拿出來，操作人員現(xiàn)場找不到，最后費盡周折在某個角落里找到了。如試想一下，這樣的結(jié)果就是換一個人換一套操作方式，這樣我們的產(chǎn)品質(zhì)量拿什么來保障？流程制度不適合可以去修改，但是決不能讓流程制度束之高閣，無人理會。
流程制度是否能夠按照預定的規(guī)則得到良好的執(zhí)行，取決于參與流程的人的自覺性以及高層領(lǐng)導的管理尺度，我們在執(zhí)行流程時，必須僅對流程負責，而不是其它的人負責。如在制度流程中，已經(jīng)規(guī)定了你的崗位在這個制度流程中所承擔的角色及責任，那么就應該及時地按流程要求執(zhí)行，而不是要隨時不停的去請示領(lǐng)導后才去執(zhí)行，這樣嚴重影響工作效率。
3.流程制度沒有及時進行優(yōu)化和固化
流程不是僵死的，要隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展得到持續(xù)優(yōu)化。有些企業(yè)制訂的流程從發(fā)布之日起就是僵死的，沒有一個持續(xù)優(yōu)化的機制。為什么要優(yōu)化？一方面是因為企業(yè)的業(yè)務(wù)在發(fā)展，另一方面流程本身存在一些缺陷。在一些成功的`企業(yè)中，由流程管理部門組織對企業(yè)流程制度持續(xù)收集改進建議和企業(yè)管理薄弱環(huán)節(jié)，然后優(yōu)化流程或者制訂新的子流程并向企業(yè)發(fā)布。流程制度只有得到持續(xù)優(yōu)化才會有生命力。
隨著信息技術(shù)的發(fā)展，我們的流程制度還需要電子系統(tǒng)來固化，僅僅依靠人來監(jiān)督執(zhí)行，在某種程度上都會打折扣，一些優(yōu)秀的企業(yè)對實踐檢驗過的流程都是靠電子信息系統(tǒng)來固化。中國人特別愛講情面，講了情面就忘記了制度約束，而電子信息系統(tǒng)是沒有情面可講的，做了第一步，第二步?jīng)]有執(zhí)行，第三步的權(quán)限是不會開放的，所以想在IT固化的流程中繞道走是不可行的。
以上三點是企業(yè)流程制度得不到很好執(zhí)行的主要障礙，知道了這些障礙，企業(yè)進行流程建設(shè)就成功了一半。
二、那么如何建立合理的流程制度
那么如何建立合理的流程制度，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，來不斷提高顧客滿意和企業(yè)的競爭能力呢？聯(lián)想集團能有今天的輝煌與柳傳志重視流程制度建設(shè)不無關(guān)系，他曾強調(diào)：“員工做事，有流程制度的一定要按流程制度辦事；流程制度有問題，那就先按流程制度辦事，然后提出改進建議；沒有流程制度，先按企業(yè)文化要求辦，然后提出建設(shè)流程制度的建議�！�
本文參考、調(diào)研了海爾集團、聯(lián)想集團等國內(nèi)知名企業(yè)的一些做法，發(fā)現(xiàn)了一些普遍適用的方法，即充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)，不斷進行流程改進，形成戰(zhàn)略制定、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造、采購控制、營銷管理，財務(wù)審批等一系列系統(tǒng)化的流程式管理體系，來提高辦事效率，增強企業(yè)核心競爭力，具體做法如下：
1.以經(jīng)營戰(zhàn)略為導向的目標管理
企業(yè)領(lǐng)導人每年組織召開戰(zhàn)略研討會，形成企業(yè)長短期發(fā)展目標，對企業(yè)目標進行分解，形成各部門、各崗位的指標，并定期進行監(jiān)控，確保組織績效的達成。同時，通過量化目標管理，建立相應的指標體系，實施績效考核，最終形成自上而下、自下而上的目標管理體系。海爾集團實行“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，全方位地對每個人、每一天所做的事進行控制和清理。
2.基于信息化管理的流程建設(shè)
全球經(jīng)濟環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)++的帶動下，正快速地進行體系整合，必須投入更多資源及人力專注于流程制度的建設(shè)工作，引進信息化管理模式，建立信息平臺共享，持續(xù)建立內(nèi)部局域網(wǎng)，如ERP、CRM、DRP、 0A、財務(wù)管理、視頻系統(tǒng)、手機終端項目等現(xiàn)代化管理系統(tǒng)，大大提高工作效率。
3.加強流程培訓，全面提高員工素質(zhì)
海爾和聯(lián)想集團在實行流程建設(shè)后，企業(yè)對每一個員工都要進行流程制度的培訓，將員工的學習活動貫穿于流程建設(shè)的整個過程，下大力量抓好職工的系統(tǒng)培訓。通過對新的工作方法、行為方式和所需知識、技能的培訓，全面提高員工的學習能力，推進流程建設(shè)。
4.流程制度管理精細化
生產(chǎn)管理過程在企業(yè)經(jīng)營管理中占有重要地位，要將精益生產(chǎn)的理念貫穿于全過程。企業(yè)采購生產(chǎn)上全面實施ERP系統(tǒng)，并結(jié)合6S管理， QCC管理，標準化管理，績效管理等各項管理模式，通過量化目標管理，強化績效考核，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)流程再造等管理體制建設(shè)，同時引進大量先進設(shè)備設(shè)施、改造加工生產(chǎn)線等為提升開發(fā)新產(chǎn)品和產(chǎn)品質(zhì)量提供堅實的基礎(chǔ)，實現(xiàn)生產(chǎn)和管理的精細化。
流程制度建設(shè)最大的優(yōu)點就是讓一切工作變得更簡單：企業(yè)高層領(lǐng)導人不用再擔心缺乏執(zhí)行力，中層領(lǐng)導不用再事事請示，基層員工也掌握了正確做事的方法，這樣職責清楚，責任明確的情況下，將大大提高企業(yè)的整體運行效率和效益，進而提高企業(yè)競爭力。
總之，企業(yè)流程制度是從企業(yè)戰(zhàn)略、滿足客戶需求、業(yè)務(wù)角度出發(fā)，進行流程的規(guī)劃與建設(shè)，建立組織機構(gòu)、明確管理責任，監(jiān)控與評估運行績效，并適時對流程加以改進。其目的在于使企業(yè)適應行業(yè)經(jīng)營環(huán)境、體現(xiàn)先進實用的管理思想，能夠借鑒標桿的做法、有效融入企業(yè)戰(zhàn)略要素，并引入跨部門的協(xié)調(diào)機制，從而實現(xiàn)降低成本、縮減時間、提高質(zhì)量、方便客戶、提升自身綜合競爭力的經(jīng)營目標。
參考文獻
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