外派人員薪酬管理制度
在生活中，我們每個(gè)人都可能會(huì)接觸到制度，制度對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、文化教育事業(yè)的發(fā)展，對(duì)社會(huì)公共秩序的維護(hù)，有著十分重要的作用。那么制度的格式，你掌握了嗎？以下是小編收集整理的外派人員薪酬管理制度，歡迎大家分享。
外派人員薪酬管理制度1
一、 外派人員薪酬的構(gòu)成
一般來說，外派人員的薪酬構(gòu)成包括以下幾個(gè)部分：
�。ㄒ唬� 工資�？煞譃榛竟べY和激勵(lì)報(bào)酬兩部分。
1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業(yè)績好壞沒有直接的聯(lián)系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因?yàn)樗ǔＪ谴_定激勵(lì)報(bào)酬、津貼的基礎(chǔ)。
2、激勵(lì)報(bào)酬。激勵(lì)性薪酬可分為短期激勵(lì)報(bào)酬和長期激勵(lì)報(bào)酬。
�。�1）短期激勵(lì)報(bào)酬住院包括績效獎(jiǎng)金和海外任職獎(jiǎng)金兩種�？冃И�(jiǎng)金一般是以分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績及個(gè)人的績效考評(píng)結(jié)果為依據(jù)來計(jì)發(fā)，是薪酬中浮動(dòng)較大的部分；海外任職獎(jiǎng)金是跨國公司為鼓勵(lì)外派人員接受海外任職而發(fā)給的額外報(bào)酬，一般為基薪的一個(gè)固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。
（2）長期激勵(lì)報(bào)酬是指通過股權(quán)方式，使外派人員的薪酬與企業(yè)的股票價(jià)格和長期的經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈(zèng)送股份、虛擬股票、股票期權(quán)、仿真股票認(rèn)購權(quán)等方式。
�。ǘ� 稅收。在國外的收入需要承擔(dān)可能的繳稅義務(wù)。對(duì)于這種問題，雇主通過稅收平衡來解決，即雇主承擔(dān)向東道國和本國政府繳納所得稅的責(zé)任，稅金從員工的收入中扣除。
�。ㄈ� 津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來彌補(bǔ)由于派外的經(jīng)濟(jì)損失，或是要激勵(lì)公司人員樂于接受外派任務(wù)所給予的額外補(bǔ)貼。在不同的外派工作環(huán)境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（2015）將外派人員津貼劃分為外派激勵(lì)型津貼和生活補(bǔ)償型津貼 .外派激勵(lì)型津貼主要目的在于激勵(lì)外派人員接受外派任務(wù)，加強(qiáng)其在海外任職的積極性。生活補(bǔ)償型津貼目的是彌補(bǔ)外派人員需要到外地生活，可能產(chǎn)生的損失。
�。ㄋ模� 福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感和忠誠的重要手段，可分為標(biāo)準(zhǔn)福利和額外福利。
二、 制定外派人員薪酬的原則
為達(dá)到組織外派員工的目標(biāo)，以及激勵(lì)外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎(chǔ)。一般來講，應(yīng)當(dāng)使從事外派工作的員工擁有與在本國相同的消費(fèi)能力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會(huì)使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務(wù) .米爾科維奇（2015）認(rèn)為目前外派員工的薪酬體系缺乏對(duì)確保外派員工薪酬與組織目標(biāo)一致性的關(guān)注，這是非常不利的。鄔�。�2015）總結(jié)出合理的外派薪酬制度應(yīng)當(dāng)具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統(tǒng)一調(diào)配和合理流動(dòng)；具有足夠的靈活性，適應(yīng)地區(qū)差異。
三、 外派人員薪酬制定方法
1、傳統(tǒng)方法——平衡表模式
跨國公司在二戰(zhàn)后開始對(duì)外派人員的薪酬發(fā)生興趣。在20世紀(jì)50年代早期，國際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，J.Frank Gaston，James E. Boyce和George Dickover的研究已開始關(guān)注這一問題。平衡表模式是在20世紀(jì)50年代首先使用，并最早應(yīng)用于美國石油公司的外派人員。
平衡表模式是使用了從會(huì)計(jì)學(xué)中借鑒過來的'方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯(lián)系，并且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力。
2、現(xiàn)行比率法
即外派人員的工資報(bào)酬是基于當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場比率。該方法的特點(diǎn)是以當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場薪酬水平為基準(zhǔn)，通過對(duì)分支機(jī)構(gòu)所在地勞動(dòng)力市場的調(diào)查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點(diǎn)是，使得同一外派人員在不同分支機(jī)構(gòu)工作，薪酬待遇會(huì)出現(xiàn)較大波動(dòng)，不利于外派人員的自由調(diào)配。
3、一筆總付模式
鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況，跨國公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項(xiàng)津貼和福利匯總后與基薪、激勵(lì)性薪酬一起按月發(fā)放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數(shù)不會(huì)削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。
4、自助模式
此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項(xiàng)目，以供外派人員根據(jù)自己的情況和偏好進(jìn)行自由選擇，并且各種可選項(xiàng)可根據(jù)各國的征稅情況而做出相應(yīng)的調(diào)整。有不少公司，尤其是專業(yè)服務(wù)業(yè)的公司，開始對(duì)該模式產(chǎn)生了興趣�？傮w上，此法對(duì)于薪酬水平很高的外派人員會(huì)更為合適。
四、外派人員薪酬的新興模式
隨著商業(yè)環(huán)境的變化，跨國公司在審視外派人員的薪酬的傳統(tǒng)模式是否仍然有效并且能夠隨著時(shí)間和具體情境的變化進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，也開始研究并實(shí)施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：
1、當(dāng)?shù)鼗Ｊ健eynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當(dāng)?shù)毓べY結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，會(huì)比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國國民平等的待遇，既可能節(jié)約了成本，也避免了傳統(tǒng)模式所引發(fā)的“皮革馬利翁”效應(yīng)。
2、當(dāng)?shù)鼗郊幽Ｊ?/p>
除了向外派人員支付與東道國員工同樣的薪資水平外，還會(huì)支付補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)作為對(duì)外派人員額外生活開支的補(bǔ)償以及對(duì)其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)給公司創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可。
3、談判模式
公司和外派人員通過溝通和協(xié)商達(dá)到一致協(xié)議的薪酬支付方式。這種模式使用簡單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時(shí)。
五、 外派人員薪酬的幾個(gè)注意問題
1、在華外企的中外員工之間收入差距
目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對(duì)企業(yè)員工管理產(chǎn)生了不利的影響。根據(jù)人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因?yàn)椴煌瑖覄趧?dòng)力成本有所不同。但是，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業(yè)的內(nèi)部管理，不利于激勵(lì)員工進(jìn)行積極的創(chuàng)造性活動(dòng)。
2、外派員工的績效與薪資掛鉤
到目前為止，還沒有形成一個(gè)公認(rèn)、規(guī)范的外派人員績效評(píng)估系統(tǒng)。當(dāng)很難了解某個(gè)地方的環(huán)境或者對(duì)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)的外派人員很難作出準(zhǔn)確的績效評(píng)估時(shí)，許多企業(yè)多數(shù)以子企業(yè)的績效表現(xiàn)作為外派人員的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)不同，外派的目的存在差異，對(duì)外派員工績效考核的側(cè)重點(diǎn)也不相同。如何將外派員工的績效與薪資掛鉤，成為一個(gè)值得關(guān)注的問題。
3、員工回流問題
對(duì)于中國企業(yè)而言，通過晉升職位（一般是2-3級(jí)的崗位晉升）來鼓勵(lì)員工接受外派工作的做法，使得很多多企業(yè)需要解決好員工回流問題，但是中國的大多數(shù)企業(yè)基礎(chǔ)性工作非常不到位，如職業(yè)生涯規(guī)劃、人才庫管理、人才培養(yǎng)計(jì)劃等不完善甚至是缺位。
六、 總結(jié)
涉外企業(yè)的外派人員薪酬界定，從來都是具有爭議的話題，也是企業(yè)薪酬管理上的重點(diǎn)和難點(diǎn)。人力資源部門要本著公平性與特殊性兼顧的原則，保障企業(yè)的人才穩(wěn)定，和企業(yè)海外市場的`正常運(yùn)營。在人力資源管理研究中，考慮員工個(gè)人的能力、薪酬的激勵(lì)作用和公平性，進(jìn)行度量和實(shí)證探尋一般性的規(guī)律，既為企業(yè)管理提供借鑒，也是外派人員薪酬研究的未來發(fā)展方向。
外派人員薪酬管理制度2
一、企業(yè)外派員工的動(dòng)機(jī)
企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營外派總部員工前往駐外組織任職，是企業(yè)加強(qiáng)母公司組織管控能力和整體戰(zhàn)略協(xié)同的重要手段。外派人員特別是在母-子公司擔(dān)任高層職位的外派人員通過自然的文化帶入和戰(zhàn)略承襲，形成了母公司對(duì)于分子公司的監(jiān)督管理。這是企業(yè)外派高級(jí)管理人員在戰(zhàn)略上的重要?jiǎng)訖C(jī)。
在技術(shù)層面，母公司通過外派人員的方式解決在當(dāng)?shù)厥袌鲭y以獲取的技術(shù)人才資源，特別是在分子公司所在區(qū)域處于市場的欠發(fā)達(dá)地區(qū)，技術(shù)資源相對(duì)短缺。同時(shí)，企業(yè)的外派人員還是公司進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)培訓(xùn)的重要承載者，為提升當(dāng)?shù)毓镜募夹g(shù)實(shí)力和培訓(xùn)當(dāng)?shù)貑T工的新技術(shù)新方法提供有效的途徑。
此外，企業(yè)為更好的培養(yǎng)儲(chǔ)備高級(jí)經(jīng)營人才和專業(yè)人才，為員工的職業(yè)發(fā)展提供更好的晉升通道，也是企業(yè)采用外派員工方式進(jìn)行人力資源配置的重要考慮。
二、外派員工薪酬管理的原則
對(duì)外派員工薪酬管理的公平性是企業(yè)外派人員管理的關(guān)鍵性問題。這種公平性包括外派員工與母公司同事之間的公平，外派員工與當(dāng)?shù)赝轮g的公平，外派到不同區(qū)域的外派員工之間公平，以及外派員工與其他關(guān)聯(lián)公司外派員工之間的公平。那么解決這個(gè)外派人員薪酬管理的原則即邏輯基礎(chǔ)是什么呢？
筆者通過在咨詢實(shí)踐中處理這個(gè)問題的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，為達(dá)到企業(yè)外派員工的目標(biāo)，對(duì)外派人員的薪酬在擁有在母公司相同的消費(fèi)能力的同時(shí)具有一定的激勵(lì)性。但外派員工的薪酬水平也不能過高，這樣會(huì)帶來母公司和分子公司內(nèi)部諸多的不公平感，也會(huì)使外派員工在接受新的外派任務(wù)時(shí)產(chǎn)生討價(jià)還價(jià)的心念。
外派人員的薪酬管理辦法，也是外派員工薪酬管理的基本原則：
首先要保證外派員工薪酬與組織目標(biāo)的一致性和企業(yè)內(nèi)部的公平性；
其次，在制度設(shè)計(jì)上要有利于企業(yè)外派人員的統(tǒng)一調(diào)配和合理流動(dòng)；
還要具有足夠的靈活性，適應(yīng)不同外派區(qū)域的差異。
伴隨企業(yè)發(fā)展階段和商業(yè)環(huán)境的不斷變化，外派人員的薪酬管理模式也因情境不同而不斷出新。目前，對(duì)于外派人員的薪酬管理主要是以下幾種模式：
談判法
這種定價(jià)方式經(jīng)常使用于新近開始區(qū)域業(yè)務(wù)擴(kuò)張的企業(yè)，由于他們使用的外派人員較少，因此大多會(huì)采用談判的方式與外派員工進(jìn)行單獨(dú)談判交涉，操作相對(duì)簡單易行。但薪酬談判通常會(huì)耗時(shí)較多，隨著外派人員的增多，操作的難度會(huì)明顯加大。
當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法
是指向處于類似職位的外派人員支付與當(dāng)?shù)貑T工相同數(shù)量的薪酬。這種以當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力薪酬水平作為付薪基準(zhǔn)的定價(jià)方式，有利于保證員工在企業(yè)內(nèi)部的公平認(rèn)同感，保證企業(yè)員工的穩(wěn)定性。同時(shí)可以節(jié)約企業(yè)的成本。這一方法存在的問題是，對(duì)于同一外派人員在不同分子公司工作，薪酬水平會(huì)出現(xiàn)較大波動(dòng)，不利于企業(yè)對(duì)外派人員的自由調(diào)配。另外，當(dāng)?shù)鼗男匠昴Ｊ皆诰唧w的企業(yè)管理實(shí)踐中，需要注意向外派員工提供相應(yīng)的異地生活額外補(bǔ)貼以及對(duì)其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為公司創(chuàng)造價(jià)值認(rèn)可的補(bǔ)貼。
平衡定價(jià)法
這是企業(yè)外派中高層管理人員時(shí)經(jīng)常采用的薪酬管理模式。平衡定價(jià)法通過給外派人員支付一定數(shù)量的薪酬，確保外派人員在分子公司享受到與母公司相同或相近的生活水平，并使其薪酬結(jié)構(gòu)與母公司同事始終具有一定的可比性。這種薪酬模式利于企業(yè)用相對(duì)低的成本對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，保持外派員工與本部員工之間的平衡。也便于外派員工在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)和重新返回。但這種模式增加了企業(yè)的管理難度，會(huì)形成一種外派人員的既得享受資格。而且會(huì)侵蝕外派人員的部分經(jīng)濟(jì)收入。
一次性支付法
對(duì)于執(zhí)行短期外派任務(wù)的外派人員可使用此種薪酬模式。通過一次性支付，外派員工可以隨性所欲進(jìn)行自由支配，不會(huì)對(duì)其既有的薪酬造成任何影響，不會(huì)侵蝕外派員工的經(jīng)濟(jì)收入，有利于形成公司和外派員工的高度信任。企業(yè)的支付成本相對(duì)較高，不能適用于所有外派員工，只能適用于短期任務(wù)的外派員工。
自助餐法
顧名思義，就是企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇，即在薪酬總量一定的情況下，外派員工可以選擇自己認(rèn)為最理想的薪酬構(gòu)成及相應(yīng)的薪酬水平。這種薪酬管理模式比其他模式帶來的成本有效性更高，更適用于總體薪酬水平很高的外派人員，很難適應(yīng)那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工。
四、外派人員的薪酬構(gòu)成
總體來說，外派人員的薪酬由基本薪酬、獎(jiǎng)金、津補(bǔ)貼和福利四部分構(gòu)成。
1.基本薪酬。外派人員的基本薪酬是薪酬構(gòu)成中的固定部分，是外派人員薪酬收入的基礎(chǔ)性保障。對(duì)基本薪酬的等級(jí)確定可以通過與其在本部相似位置的崗位價(jià)值等級(jí)確定，可按本部員工的薪酬水平的調(diào)整幅度和頻次進(jìn)行日常調(diào)整。一般外派人員的基本薪酬收入與業(yè)績好壞沒有直接聯(lián)系。
2.績效獎(jiǎng)金�？冃И�(jiǎng)金作為外派人員的短期激勵(lì)性薪酬，是以分子公司的經(jīng)營業(yè)績和外派人員的個(gè)人績效考核結(jié)果為依據(jù)確定發(fā)放，是薪酬構(gòu)成中的浮動(dòng)部分。根據(jù)外派人員工作業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果支付績效獎(jiǎng)金，能夠有效彌補(bǔ)總部對(duì)外派人員的監(jiān)督不足。同時(shí)，在對(duì)外派人員的管理中能夠保持他們在與總部工作時(shí)一樣的工作心態(tài)。
3.補(bǔ)貼。由于外派工作的特殊性，企業(yè)需要向外派人員支付一定的補(bǔ)貼，對(duì)他們的生活成本進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，并且激勵(lì)企業(yè)員工樂于接受公司外派任務(wù)。一般來說，對(duì)外派人員的提供的基本補(bǔ)貼通常會(huì)與住房支出、教育環(huán)境、生活費(fèi)用、艱苦環(huán)境以及物價(jià)指數(shù)等有一定關(guān)系。企業(yè)的外派補(bǔ)償政策對(duì)于外派人員管理至關(guān)重要。在筆者曾經(jīng)提供咨詢服務(wù)的一家全國性布局的地產(chǎn)企業(yè)人力資源總監(jiān)的話可以給我們帶來啟發(fā)“讓員工積極情愿的接受外派任務(wù)，最簡單也最合乎邏輯的做法是，一要企業(yè)按本部的薪酬水平為員工支付福利和工資，二要為員工因外派產(chǎn)生的額外付出做出補(bǔ)償。忽視制定外派補(bǔ)償政策，就要產(chǎn)生一系列的問題。”
4.福利。福利是外派人員薪酬構(gòu)成中的重要部分，企業(yè)在制定福利制度時(shí)可以對(duì)外派人員進(jìn)行單獨(dú)考慮。除了享受普通員工的標(biāo)準(zhǔn)福利以外，外派人員的帶薪假期通�？梢栽O(shè)計(jì)的更長一些，以保證他們與家人的團(tuán)聚時(shí)間。
在企業(yè)的薪酬管理中，外派人員的薪酬確定從來都是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。兼顧薪酬水平公平性與外派工作性質(zhì)特殊性的良好外派薪酬政策，可以穩(wěn)定人才隊(duì)伍，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)管人才，成為企業(yè)異地?cái)U(kuò)張的助推器。同時(shí)，良好的外派人員管理策略，包括外派人員的選拔、培訓(xùn)、績效評(píng)價(jià)、人才回流、親屬問題解決和職業(yè)發(fā)展等的相互匹配，就能更好的發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用，從人力資源的戰(zhàn)略屬性保障企業(yè)的跨區(qū)域和國際化經(jīng)營
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