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寬帶薪酬制度
寬帶薪酬是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級別壓縮成幾個(gè)級別，并將每個(gè)級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。
簡介
一般來說，每個(gè)薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級的薪酬級別，每個(gè)薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級別壓縮成幾個(gè)級別，并將每個(gè)級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。
寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。
所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。
在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會獲得較高的報(bào)酬。
功能
寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬一樣，對人具有維持、保障、激勵功能，對企業(yè)具有保值增值功能，對社會具有勞動力資源的再配置功能。
除此之外，寬帶薪酬在以下幾個(gè)方面表現(xiàn)出獨(dú)特的特征與作用：
1.寬帶薪酬適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整的需要
2.支持組織扁平化設(shè)計(jì)
3.關(guān)注員工技能和能力的提高
4.有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展
5.促進(jìn)績效的改進(jìn)
6.配合勞動力市場上的變化
優(yōu)勢
打破等級觀念
打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，同時(shí)有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。
重視個(gè)人
在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工即使能力達(dá)到了較高的水平，但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大，員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報(bào)酬。
利于職位輪換
培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤，同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報(bào)。
注重市場水平
寬帶薪酬的工資水平是以市場調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬水平得定期核對與調(diào)整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力;同時(shí)，也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作。
利于管理
實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%，因此，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé);同時(shí)也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。
推動工作績效
寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會和實(shí)踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個(gè)人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。
劣勢
晉升困難
實(shí)施寬帶薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個(gè)職級里面移動，長時(shí)間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在中國，職位晉升對員工來說也是一種相當(dāng)重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來說更是如此，晉升機(jī)會減少可能導(dǎo)致員工士氣低落而失去進(jìn)取熱情。
成本增加
在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國寬帶薪酬相關(guān)示意圖
聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)下要快得多。
適用性不廣
另外，不是所有組織都實(shí)用。僅在技術(shù)類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應(yīng)用，不太適用于密集型勞動力企業(yè)。
入門層次較高
寬帶薪酬不像360或KPI甚至平衡計(jì)分卡那樣在具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)就可有效實(shí)施，寬帶薪酬相對有較高的入門門檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個(gè)基本條件：
1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。
2、良好的組織結(jié)構(gòu)形式與公司發(fā)展的匹配性。
3、公司治理結(jié)構(gòu)相對完善。
4、技術(shù)上企業(yè)具備良好的條件。
特征與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：
打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。
引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。
有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報(bào)。
有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。
Yintl(鷹騰咨詢)在“管理上市”系列叢書之《上市·策》中，對寬帶薪酬的進(jìn)行了詳細(xì)的描述。
Yintl(鷹騰咨詢)同時(shí)也提供薪酬體系設(shè)計(jì)服務(wù)。
流程
1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。
支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵性的薪酬體系強(qiáng)化員工績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價(jià)并予以肯定激勵的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實(shí)施這些行動的管理流程。
2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。
如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。
在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績效行為。
企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對人力資源尤其是激勵機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。
首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。
其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。
3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗小?/p>
在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。烽火獵聘資深顧問認(rèn)為例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。
4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。
第一，確定寬帶的數(shù)量。
首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級別，并對每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。
第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。
根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動范圍以及級差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
第五，做好任職資格及工資評級工作。
寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。
根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時(shí)還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度及配套措施，使制度能夠有效運(yùn)用。
要素市場競爭性
內(nèi)部公平性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進(jìn)行寬帶薪酬相關(guān)示意圖
崗位分析和崗位評價(jià)，設(shè)計(jì)合理可行的級別體系�，F(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點(diǎn)數(shù)，通過點(diǎn)數(shù)比較各崗位之間的大小。
根據(jù)崗位評估結(jié)果形成的自然級別做為設(shè)計(jì)企業(yè)級別的基礎(chǔ)，企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結(jié)果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。
中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵機(jī)制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據(jù)它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。
不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點(diǎn)。跨國公司，在它的國外機(jī)構(gòu)，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。
在中國，寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問題，就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。
內(nèi)部公平性
人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時(shí)，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企業(yè)管理，結(jié)果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗(yàn)：
1)澄清組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系
很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報(bào)告關(guān)系完全不符合。在設(shè)計(jì)薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系會影響企業(yè)內(nèi)部公平性。
2)為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責(zé)
崗位職責(zé)中的“職責(zé)”是指職務(wù)和責(zé)任的意思，也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對這項(xiàng)工作負(fù)什么樣的責(zé)任，責(zé)任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責(zé)任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責(zé)也有規(guī)定，但是，實(shí)際上說的是職，而不是責(zé)。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系，花多少錢設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責(zé)會影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。
3)選擇一種崗位評價(jià)方法
內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價(jià)方法評價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻(xiàn)，基本上所有評價(jià)方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任。崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
4)建立公平的級別體系
寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個(gè)公平的內(nèi)部級別體系。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該通過崗位評估的結(jié)果設(shè)計(jì)出內(nèi)部級別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對公平的內(nèi)部級別體系。在國內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實(shí)際上不同的部門主任之間，科員之間的責(zé)任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產(chǎn)生不公平感。
5)先不要看市場，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對公平
有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立相對公平的分配機(jī)制，就去與市場比較。結(jié)果是越弄越復(fù)雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調(diào)查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項(xiàng)目開始前對員工進(jìn)行過一次關(guān)于對公司薪酬管理的觀點(diǎn)和態(tài)度調(diào)查。方案實(shí)施半年多，去公司又做了一次問卷調(diào)查，調(diào)查員工對薪酬方案實(shí)施后的觀點(diǎn)和態(tài)度，這次調(diào)查結(jié)果與項(xiàng)目開始前的調(diào)查結(jié)果做對比，本次調(diào)查結(jié)果不但沒有改進(jìn)，反而更糟糕。
推行問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在中國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān)注：
(一)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確
薪酬體系的最終目標(biāo)是推動人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上寬帶薪酬相關(guān)示意圖
建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強(qiáng)化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。
(二)要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競爭對手
企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設(shè)計(jì)方案，對于自身選擇和薪酬體系的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。
(三)要與企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合
直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。
(四)合理確定工資帶，區(qū)別級別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬
要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計(jì)多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應(yīng)該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié)果來確定，級差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要橫向做為職位評估工作，所設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)該能夠推動寬帶內(nèi)橫向職位的輪換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。
(五)出臺前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期
任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該廣泛征求各層級員工的意見，反復(fù)征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和評價(jià)。即使在廣泛征求意見后，在推行時(shí)也應(yīng)該設(shè)計(jì)試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時(shí)修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護(hù)，才可能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在該企業(yè)得到真正推行。
(六)要做好任職資格及工資評級工作
人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以，引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時(shí)通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。
(七)不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式
采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系;二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高;三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。
(八)傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬
中國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿(mào)企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實(shí)現(xiàn)市場化，人員進(jìn)出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學(xué)歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價(jià)將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場化沒有真正實(shí)現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設(shè)立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時(shí)，容易因?yàn)閷硬坏轿欢鹗露恕?/p>
1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個(gè)人績效提升之間的差別與矛盾。十分明顯，寬帶薪酬下，員工提升有2種渠道，一是職位提升，另外就是通過自己的知識技能獲得績效提升。
然而，不難看出的是，職位提升是一個(gè)工資等級層次的提升，而因?yàn)榭冃У奶嵘瑓s是在原來同級別寬帶里的提升。顯然，職位提升帶來的利益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因?yàn)閭�(gè)人績效帶來的利益的。說到底，在任何企業(yè)的任何職種，最有效的激勵或者員工最本質(zhì)的追求還是職位的提升，不會是別的，包括技術(shù)性員工。所以，對員工激勵作用最大的永遠(yuǎn)都是職位，不是績效帶來的寬帶薪酬多幾百塊錢，因?yàn)槁毼惶嵘梢钥闯墒悄撤N自我實(shí)現(xiàn)，而績效只是帶來錢的一點(diǎn)增加，所以績效激勵相對于職位激勵作用小。
2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時(shí)，也使企業(yè)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成對直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團(tuán)隊(duì)內(nèi)的腐朽。在寬帶薪酬模式下，由于工資在寬帶內(nèi)較大的浮動，另外由于員工的知識技能以及由此產(chǎn)生的績效與直線經(jīng)理關(guān)系密切，所以直線經(jīng)理對員工的薪酬具有較大發(fā)言權(quán)，能夠很大程度參與對員工的人力資源管理，甚至是決定權(quán)。也正是因?yàn)槿绱�，對工作的評價(jià)將被弱化為對人的評價(jià)。人情人為因素將導(dǎo)致企業(yè)走向薪酬公平公正原則的反面。當(dāng)然直線經(jīng)理大的權(quán)限，會導(dǎo)致直線經(jīng)理考核人情化，這不是寬帶薪酬造成的，而是績效考核的問題。
3、強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的寬帶薪酬，在個(gè)體績效得到強(qiáng)化的同時(shí)，同時(shí)也面臨組織內(nèi)部協(xié)同的失敗。作為一個(gè)分工合作的集體，每個(gè)員工的績效都會與其他人發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。當(dāng)一個(gè)人與其他人產(chǎn)生隔閡的時(shí)候，個(gè)人能力再強(qiáng)，績效也高不到那里去。中國人都比較討厭公開的競爭，講究和氣，寬帶薪酬公開了員工間的差異，強(qiáng)調(diào)了競爭，這樣對團(tuán)隊(duì)績效來說并非好事，將會影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
4、寬帶薪酬在重視個(gè)體薪酬增加的同時(shí)，忽視了員工不同層次的需求，需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向逐利性。寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目的就是為了減少員工因?yàn)椴荒苈毼惶嵘龓硇匠晏嵘龁栴}，關(guān)注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足---也就是基本的生理和生活需求。企業(yè)寬帶薪酬弱化了員工對高層次需求的追求，長期來說，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才的隊(duì)伍的建設(shè)。
5、寬帶薪酬會導(dǎo)致人力成本增加，簡單說就是會有不少人增加工資，但是一方面這和績效有關(guān)，加工資的應(yīng)該說都是績效做的最好的人，那么這種加工資是一種激勵，是完全需要的，否則誰去好好干活，而且給他加的工資一定是少于他多創(chuàng)造的績效價(jià)值的，其次，就和績效考核的強(qiáng)制分布一樣，如果績效考核結(jié)果能控制好，薪酬增加自然在正常和必要的范圍內(nèi)。
說到底，寬帶薪酬本身沒有問題，因?yàn)閷拵匠曛皇墙Y(jié)果，是對績效的運(yùn)用，問題只發(fā)生在考核上，考核結(jié)果錯(cuò)了，講人情了，都是好了，或者把干的好的評成了績效最差，那么應(yīng)用在薪酬上，肯定這薪酬就會漏洞百出，就會適得其反。相反，績效考核做的好，那么反映到薪酬上，自然就會合理，而且需要拉開差距，增加激勵性。
應(yīng)用原則
(1)內(nèi)部公平原則
企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學(xué)者伊沙克(JoeE.Isaac)指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅(jiān)持公平性原則，員工才會自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。寬帶薪酬的實(shí)施是以績效評估為基礎(chǔ)，其公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是結(jié)果的公平，指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價(jià)。根據(jù)美國學(xué)者亞當(dāng)斯(J.StacyAdams)1965年提出的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進(jìn)行比較，判斷分配結(jié)果的公平性。二是程序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計(jì)和管理工作、員工投訴和上訴程序，評估企業(yè)薪酬管理程序公平性。
(2)戰(zhàn)略匹配原則
薪酬體系的最終目標(biāo)是推動人力資源管理效能的提高，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推動寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強(qiáng)化員工行為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入寬帶薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。
(3)全面激勵原則
薪酬并不是萬能的，必須對員工實(shí)行全面的激勵。企業(yè)應(yīng)該遵循激勵手段與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓(xùn)激勵和榮譽(yù)激勵與薪酬激勵相結(jié)合。
制定實(shí)施
(1)確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級別，并對每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進(jìn)行說明。
(2)根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
(3)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動范圍以及級差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。
(4)寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
(5)做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快;為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。
主要措施
1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略
薪酬體系的最終目標(biāo)是推動人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標(biāo)，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強(qiáng)化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。
2、鼓勵員工廣泛參與
在寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)之初，要積極爭取各個(gè)層級的員工參與，廣泛征集意見和建議，并依據(jù)這些意見和建議反復(fù)修改，盡可能使薪酬設(shè)計(jì)透明化。設(shè)計(jì)完成后要進(jìn)行一定時(shí)期的試用，在此過程中，依然要對暴露出來的問題反復(fù)加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關(guān)鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經(jīng)理不能對員工進(jìn)行客觀評價(jià)，破壞了內(nèi)部平衡;部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認(rèn)同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其作用，這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
3、對員工薪點(diǎn)數(shù)計(jì)量的關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和實(shí)行要公平，公正和合理
在整個(gè)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，員工薪點(diǎn)數(shù)的計(jì)量和計(jì)算是最核心的問題，如果關(guān)鍵指標(biāo)的制定不科學(xué)或者運(yùn)用不合理，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情，而且還會挫傷員工的積極性。因此，在設(shè)計(jì)薪等表和薪點(diǎn)表時(shí)，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個(gè)薪酬體系的設(shè)計(jì)盡可能科學(xué)合理。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作表現(xiàn)，必定會導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象。在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬帶范圍之內(nèi)隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化，從而使得工作績效的考評體系備受員工的關(guān)注，一個(gè)公平、透明的績效考評程序是實(shí)行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認(rèn)為，激勵措施是否會令員工感到滿意，關(guān)鍵取決于員工認(rèn)為其所獲得的報(bào)酬是否公平�；缮鲜隼碚摚瑢拵匠赀@種注重績效的浮動式薪酬結(jié)構(gòu)更應(yīng)強(qiáng)調(diào)程序的公平，而且這種程序還必須被透明化，讓員工知道每一個(gè)評分細(xì)則，這不僅有助于完善公司監(jiān)督體系，提高員工積極性，還有助于員工通過評分標(biāo)準(zhǔn)來了解企業(yè)的愿望，從而隨時(shí)調(diào)整個(gè)人預(yù)期，使之與企業(yè)的整體價(jià)值取向保持一致。這樣，員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。
4、擁有一支高素質(zhì)的人力資源管理隊(duì)伍
推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進(jìn)行密切的合作，他們在與部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃方面，必須以提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務(wù)。因此，是否擁有一支高效的人力資源管理隊(duì)伍非常重要。
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